メディカル 病医院向け
人事制度構築支援
コンサルティング

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医療制度が目まぐるしく変化している今日、他院との業績に差をつけるためには、人材力を高めるしかありません。なぜなら、モノよりコトへ、デフレに近い超低成長、低欲望の社会になっており、昨日と同じこと、他院と同じことをやっていては、成長が望めない環境だからです。

職員一人ひとりがイノベーション意識を持ち、強く患者ニーズに応えていくことが、業績向上のカギとなります。そのような職員を養成するために役立つのが「人事賃金制度」です。「職員への期待」「行動規範」「成長のステップ」「達成と承認」「結果と報酬」「能力と昇進」などを明確に示し、職員のモチベーション、貢献意欲、成長意欲、患者志向を強めていくことがこれからの時代に必要な経営ツールです。

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01現状分析・基本方針決定

人事賃金制度改革の第一のステップでは、現状分析を行い、問題点を整理して今後の人事賃金制度の方向性を明確にします。

最初の段階で現状認識と方向付けをしっかり行うことにより、最短コースで最も効果的な人事賃金制度を構築することが可能になります。

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02等級制度の設計

部門間の役職・役割の違いを横断的に整合する等級制度を設計します。等級制度設計に際しては、年功運用に陥らないように役職と等級を極力一対一で対応させます。

昇進≒昇格、降職≒降格の方程式を明確にすることにより、人事と経営の乖離を防止します。

それぞれの職種と専門知識・技術のレベルに応じて、役割と責任を等級に対応させることで、果たすべき職務と備えるべき能力がどのようなものなのかを検討します。

03賃金制度・賞与制度の設計

賃金体系の整備は、経営トップ層の専権事項です。役員や部門管理者を中心としたプロジェクトチームと、弊社コンサルティングスタッフが協議を重ねて体系作りを行います。

弊社ですべての作業、シミュレーションを行い、プロジェクトチームへ資料提示を行い、貴院では判断と軌道修正の判断をしていただくことになります。

賃金体系整備は、自院のモデル賃金設定から始めます。自院の賃金支払能力、同規模病院の水準、生計費などから、標準者の賃金ラインを描きます。

次に諸手当の見直しを行います。諸手当には、「職務に対する手当」「属人要素に対する手当」があります。自院に存在する職種ごとの「つらさ」、職務遂行に必要な「資格」、地域別の「生計費相場」を勘案して、自院に必要な手当とその金額を設定します。

賃金体系の外輪にあたる諸手当を決定した後は、賃金の本質部分である基本給の設計を行います。基本給は原則として「年齢給」「勤続給」を廃止します。弊社では、職種と役割が連動した「職種別・役割給」を推奨しています。

賃金体系の設計が完了したら、新賃金体系への移行シミュレーションを行います。この移行シミュレーションを通じ、新旧制度間の移行措置をどのように行うか決定します。

賞与には、ある程度業績との連動性を持たせ、職員の業績貢献意欲を引き出す仕掛けを盛り込むことが大切です。
業績との整合性を取りやすい手法としては、医業利益連動方式が上げられます。

04退職金制度の設計

退職金制度には3つの側面があるといわれています。「賃金の後払い」「老後の生活保障」「功労褒賞」という3要素です。現在多くの病院で採用されている「退職時の基本給×支給乗率」式の退職金制度では、「功労褒賞」の機能が十分果たせず、基本給と退職金が連動性を持っている限りは、基本給を大胆に変えることができません。

このようなことを考慮した場合、これからの退職金は「ポイント制退職金制度」に移行すべきであるといえます。

  • 【功労報奨】
    病院への貢献度合いや実績に応じて受け取るもの
  • 【賃金後払い】
    月例給与や賞与の後払いとして受け取るもの
  • 【老後の生活保障】
    老後の生活保障として受け取るもの

ポイント制退職金は、「勤続ポイント」「等級ポイント」「役職ポイント」の3 つの要素の選択と組み合わせで設計します。最初に定年退職時の標準退職金を設定し、退職金制度の構築へと進めます。

退職金の設計が完了したら、新退職金体系への移行シミュレーションを行います。この移行シミュレーションを通して、新旧制度間の移行措置をどのように行うかを決定します。

05人事考課制度の設計

経営と人事を一体化させ、人事管理が経営の成功につながるような仕組みを作ることが、新人事賃金制度のゴールであるといえます。そのためには、人事制度の中に病院が職員に何を期待しているかを明示する必要があります。

自院が取ろうとしている経営戦略に基づき、職種別、役職別に病院が職員に求める役割内容、職務内容をまとめあげ、職務・役割基準書として整備します。

このステップでは、部門責任者、管理職にもプロジェクトに参加いただき、管理職自身が、自分の役割を見直す作業をしていただきます。管理職の役割自覚、管理職の意識改革を促す意味でも、このステップは非常に重要な意味を持ちます。

人事賃金制度の中で、最も重要な部分が人事考課制度です。人事賃金制度全体に流れる思想は、あくまで職務と役割を基準としたものです。

一方で、自院にとって欠かすことのできない絶対的な行動規範や、絶対的な価値観も存在します。人事考課制度は、職務・役割を中心に据えながらも、組織理念を浸透させるために必要な評価要素を十分吟味した上で作成することにその意義があります。

したがって、人事考課表にはこれが絶対という形式はありません。

弊社では、病院規模、組織風土を十分把握した上で、組織・人材が最も活性化するような評価システムを構築してご提示します。

06新人事賃金制度の運用開始準備

新人事制度が年功的にならないように、昇格基準、降格基準を見直す必要もあります。

昇格に必要な内部試験、外部研修、評価の積み上げ基準、最短年数などをポイント式で組み立てることをお勧めします。また、過去の人事制度の傾向として、降格基準が明確になっていなかったため役職が下がっても給与が下がらず、本人以外の同僚職員のモチベーションを著しく低下させていたという問題点も多く見られます。

新人事制度がこのような事態に陥らないよう、降格の基準と降格時の降給のルールも制定しておきます。

人事考課制度の構築時には、もう一つ重要なことがあります。

それは、職員の育成を促進するための教育・研修カリキュラムを整備することです。業務知識はOJT で習得させることが可能ですが、基本的なヒューマンスキルについては、OJTでは難しい面があります。病院の競争力を強化するためには、体系的に教育を行う必要があります。

院内研修、外部研修を組み合わせて教育カリキュラムを整備しておくと、戦略的に人材育成を図ることができます。

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