業務外の事故については、必ずしも事業主が補償する必要はありません。

会社に療養補償や休業補償などが義務づけられるのは、労働者のケガや病気が、仕事のうえで起こったものに限られるわけですが、それが仕事のうえのものなのかどうか、その判断が困難な場合も多いようです。

労働基準法は、仕事によって起こるものとして、職業病を予め特定して、それ以外のものでも仕事に起因することが明らかな病気は、仕事の上の病気として取扱うことにしています。(労働基準法第75条第2項)
このように、労働者が仕事のうえで災害を受けたときは、会社はその労働者に重大な過失がない限り（労働基準法第78条）、例え会社に過失がなくても補償の責任を負わなければなりません。

労働者災害補償保険法

日頃から会社が保険料を払い込んでおいて「災害が発生した時にはそれで補償を行う」という仕組みを定めた法律です

補償給付の内容

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解雇制限の例外

業務災害による療養の場合は原則として解雇はできませんが、療養開始後３年を経過しても傷病が治癒しない場合に限り、使用者が平均賃金の1200日分の打切補償を支払うことを条件に、解雇できることになっています。

また、療養開始後３年経過時点で、傷病補償年金を受けている場合には、この打切補償は支払う必要がなく、解雇制限も解かれます。
もちろん、打切補償によって、必ず解雇が有効に成立するとはいえません。
解雇としての妥当性が問われることになります。労災で後遺症があったとしても、職務の変更等により解雇が回避できる場合は、解雇が否定されるということもあります。

なお、「天災事変その他やむを得ない事由のために事業の継続が不可能となつた場合」に解雇制限が解除される例外もありますが、この場合には、労働基準監督署の認定が必要となります。

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在宅勤務中に発生した災害について労災認定をする場合、業務と私生活が混在しているために、業務中に発生した災害かどうかの判断が難しくなります。

ある負傷が労災保険の業務上災害と認められるためには、原則として業務中に（業務遂行性）、その業務が原因となって（業務起因性）、罹災したものでなければなりませんが、在宅勤務をしている場合には、使用者からの管理を常に受けているわけではなく、在宅勤務者自身が自己の判断で様々な行動をとることが可能になりますから、そのひとつひとつの行為には私的な行為も出てくると考えられるからです。

このように、在宅勤務者の私的行為にまで業務遂行性が認められるわけではありませんので、在宅勤務者が自宅で作業中に怪我をしたというだけでは、労災保険の適否の判断はできませんが、作業中である（業務遂行性がある）ことが確認され、また、その作業が使用者の命令下で行われたことが明白であれば、労災保険の適用は可能と思われます。
つまり、その負傷が作業に伴う必要行為または合理的行為中に発生したもの、作業に伴う準備行為または後始末行為中に起きたものであれば、労災と認められ、給付が行われるということになります。

具体的な事案では、勤務先ではなく、出張先で業務終了後、同行者らと飲酒を伴う夕食をとり、その後、宿泊施設内の階段を歩行中に転倒し、頭部を打撲するなどし、このことが原因でAさんは約4週間後に急性硬膜外血腫で死亡した事例があります。
この場合においてもAさんが業務と全く関連のない私的行為や恣意的行為あるいは業務遂行から逸脱した行為によって自ら招いた事故ではなく、業務起因性を否定すべき事実関係はなく、Aさんの死亡は労災法上の業務上の事由による死亡に当たるというべきであるという判例もあります。

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当該研修が業務知識を身につけさせることを目的としたものであること、また、参加が義務づけられていることからみると、研修中労務の提供がなされており、賃金の支払いが必要と考えられます。
したがって、当該研修への参加者には労働者性があると解されます。

例えば、研修終了後の自由時間に事故に遭った場合は、業務遂行性、業務起因性ともに認められませんが、担当者の後について工場を見学して回っている最中に階段を踏み外したり、実際に簡単な機械の操作をしているときに、誤って機械に手をはさんでしまった場合などは、この２つの要件を満たすものと考えられます。

したがって、当該研修中に発生した事故に、業務遂行性と業務起因性の両方が認められれば、労災保険から給付を受けることができるでしょう。
なお、上記のような研修への参加の往復の時間は通勤に準じたものと考えられますので、その途上で災害に遭った場合には、指定された径路を途中で逸脱していない限り、通勤災害として扱われることになります。

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なお、一戸建ての屋敷構えの住居の玄関先については、行政解釈で「住居内であって、住居と就業の場所との間とはいえない」とされています。
したがって、門を出たところから通勤上の経路として認められる形になります。

１「就業に関し」とは

通勤とされるためには、労働者の住居と就業の場所との間の往復行為が業務と密接な関連をもって行われることが必要です。
したがって、被災当日に就業することとなっていたこと、又は現実に就業していたことが必要です。
この場合、遅刻やラッシュを避けるための早出など、通常の出勤時刻と時間的にある程度の前後があっても就業との関連は認められます。

２「住居」とは

労働者が居住して日常生活の用に供している家屋等の場所で、本人の就業のための拠点となるところをいいます。
したがって、就業の必要上、労働者が家族の住む場所とは別に就業の場所の近くにアパートを借り、そこから通勤している場合には、そこが住居となります。
また、通常は家族のいる所から通勤しており、天災や交通ストライキ等の事情のため、やむを得ず会社近くのホテル等に泊まる場合などは、当該ホテルが住居となります。

３「就業の場所」とは

業務を開始し、又は終了する場所をいいます。
一般的には、会社や工場等の本来の業務を行う場所をいいますが、外勤業務に従事する労働者で、特定区域を担当し、区域内にある数か所の用務先を受け持って自宅との間を往復している場合には、自宅を出てから最初の用務先が業務開始の場所となり、最後の用務先が業務終了の場所となります。

４「合理的な経路及び方法」とは

住居と就業の場所との間を往復する場合に、一般に労働者が用いるものと認められる経路及び方法をいいます。
合理的な経路については、通勤のために通常利用する経路であれば、複数あったとしてもそれらの経路はいずれも合理的な経路となります。

また、当日の交通事情により迂回してとる経路、マイカー通勤者が貸切りの車庫を経由して通る経路など、通勤のためにやむを得ずとる経路も合理的な経路となります。
しかし、特段の合理的な理由もなく、著しく遠回りとなる経路をとる場合などは、合理的な経路とはなりません。

次に、合理的な方法については、鉄道、バス等の公共交通機関を利用する場合、自動車、自転車等を本来の用法に従って使用する場合、徒歩の場合等、通常用いられる交通方法を平常用いているかどうかにかかわらず、一般に合理的な方法となります。

５「業務の性質を有するもの」とは

以上説明した１から４までの要件をみたす往復行為であっても、その行為が業務の性質を有するものである場合には、通勤となりません。
具体的には、事業主の提供する専用交通機関を利用する出退勤や緊急用務のため休日に呼出しを受けて緊急出勤する場合などが該当し、これらの行為による災害は業務災害となります。

６「往復の経路を逸脱し、又は中断した場合」とは

逸脱とは、通勤の途中で就業や通勤と関係のない目的で合理的な経路をそれることをいい、中断とは、通勤の経路上で通勤と関係ない行為を行うことをいいます

しかし、通勤の途中で経路近くの公衆便所を使用する場合や経路上の店でタバコやジュースを購入する場合などのささいな行為を行う場合には、逸脱、中断とはなりません。

通勤の途中で逸脱又は中断があるとその後は原則として通勤とはなりませんが、これについては法律で例外が設けられており、日常生活上必要な行為であって、労働省令で定めるものをやむを得ない事由により最小限度の範囲で行う場合には、逸脱又は中断の間を除き、合理的な経路に復した後は再び通勤となります。

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従業員が交通事故を起こした場合、それが業務中の事故であれば会社が損害賠償責任をとるのは当然のことです。
ここで、業務上であるか否かが問題となりますが、本来の業務を遂行している過程で生じた場合はもちろん、それ以外でも業務に付随している行為をしている場合でも業務上と言えます。

業務に付随している行為とは、業務中の用便・飲食、器具整理などの後かたずけ、突発事故に対する救援などの緊急行為等です。

(1)従業員が会社の自動車で事故を起こした場合

自動車を会社の業務中に起きた事故であれば、会社はその自動車の保有者であり、民法上の使用者責任及び、自動車損害賠償保障法の運行供用者責任を負うことになります。

(2)従業員所有の自動車で帰宅途中事故を起こした場合

その自動車の所有者は従業員であり、従業員に対し運行供用者責任を負います。
ただし従業員の車通勤を会社が積極的に勧めるなどした場合は会社にも責任があります。
具体的には、会社がマイカーのために駐車場を設け、ガソリン代を支給しているときや、通勤手段がマイカーによるしかないなど不便な場所に会社があるなどといった場合です。

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会社の貸付制度

本来、金銭の貸付けは、貸金業の登録をする必要がありますが、事業主が従業員へ貸付ける場合は登録は必要ありません。
従業員への貸付の目的は福利厚生的なものでありますが、貸付利息が市中金利より著しく低い場合、又は無利息の場合には、税法上の問題として従業員に対する給与扱いとなり、税金が課税される可能性もあります。

退職金との相殺について

労働基準法第24条は、「賃金は、その全額を支払わなければならない」として、全額払いの原則を示しています。
この賃金には退職金も含まれると解されます。
したがって、退職金から控除して支払うことは原則禁止です。
しかし、所得税など法令にもとづくもの、労使協定で定める項目については控除できます。
したがって、まず貸付金の残額を退職金から控除する趣旨の協定を結ぶ必要があります。

また、労働基準法第24条は、「控除して支払うことができる」とだけしており、控除限度額は設けていません。
したがって、「控除される金額が賃金額の一部である限り、控除額についての限度はない」とされています。
ところが、民事執行法第152条は、毎月の賃金や賞与については、その額の4分の3に相当する部分（その額が政令で定める額、現在21万円を超えるときは当該額）について差し押さえを禁じ、退職金については4分の3に相当する部分について差し押さえを禁じています。

さらに、民法第510条は「債権が差し押さえを禁じたものであるときは、その債務者は、相殺をもって債権者に対抗することができない」としています。
この場合、債権は賃金であり、債務者は使用者、債権者は労働者なので、使用者は労働者に対し相殺することはできないとなります。

しかし、一方的な意思表示でなく、両者合意の下に契約して差し引き計算することは、上記の「相殺」に該当しないことになります。
上記で述べた民法上禁止している趣旨は、債権者の意思に反する債権の消滅を禁ずるものであるのですから債権者自ら契約によって相殺することは妨げないことになります。
以上から、労使協定に「貸付金の残額を退職金から控除する」旨の項目があり、かつ、「当事者と契約」を結んで相殺すれば、支払額の4分の1を超えて控除しても差し支えないことになります。

会社としての責任

会社としては貸付時に十分な説明、理解を得ることが必要であり、退職金との相殺に関して労働者との意思確認書等を作成し、その労働者の署名・捺印を得ておくことが必要と思われます。

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従業員持株制度

従業員持株制度というのは従業員が団体（従業員持株会）をつくり、毎月の給与や賞与から一定金額をこの団体に納めて、その資金で自社の株式を買い付ける制度です。

従業員持ち株制度の問題点

従業員持株会は毎月一定日に株式を買い付けるために証券市場において定期的な株価変動を引き起こす場合や、賞与月には大量買付けをするのにそれに見合う株式が流通していないことがあります。
そこで一定要件をもとに、会社があらかじめ自社株を取得しておいて、これを持株会に売却することが認められるようになりました。

従業員持株制度の導入手順

次の手順で従業員持株制度を導入すると、経営権に影響なく、上手な自社株対策が実行できます。

退職する従業員からいくらで買い取るか

従業員持株会で問題になるのは、退職した従業員からいくらで自社株を買い取るかということです。
一般的には配当還元価額が多いように思われますが、中には額面金額のところもあります。
よく問題になるのは、取得したときは額面金額で行ったものの、買い取るときにはどうするかということです。

重要なのは、従業員株主がいくらで納得するかです。
納得する基準を設けたなら、それを従業員持株会の規約の中で買取価格として明記しておくことが少しでもトラブルを避ける対策になります。

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ここで、労働者とは職業の種類を問わず、労働基準法の適用される事業・事業所に使用される者で、賃金の支払を受ける者をいいます。
ただし、家事使用人は含まれません。そして、この個別的な労使関係について定めた法律が労働基準法です。

労働契約は、期間の定めのないものを除き、一定の事業の完了に必要な期間を定めるものの他は、原則として１年を超える期間を定めることはできません。
また、この期間を３年とする改正案が出され、近い将来にはこうした有期の労働契約の期限が伸長される見通しです。

労働契約の締結により、労働者は労務を提供する義務を負い、報酬を請求する権利を有します。
一方、使用者は、労働者より労務の提供を受ける権利があり、それに対し報酬を受ける義務を負います。
また、労働者の生命・健康等を危険から保護するよう配慮する義務（安全配慮義務）を負うものとされます。

一方、労働基準法は、労働者保護を目的として、労働契約の締結時における規制や労働契約に付随する契約に関する規則を定めています。

労働契約も契約である以上、売買契約等と同様に、締結に際して基本的には契約自由の原則が妥当します。
しかし、労働契約の締結については、募集・採用に関する規制、採用内定等をめぐる規制がなされています。

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この就業規則は、採用から退職までの労働条件や職場の規律などを定めたものであり、人事労務管理の基準であると共に、労働者だけでなく使用者もこの規定に拘束されます。

就業規則の内容は、憲法・労働基準法・労働組合法等その他法令に違反してはならず、仮に違反する部分があれば、その部分については無効となります。
ただし、就業規則は所轄の労働基準監督署に対して届出が必要であるため、違反部分については届出の段階で、労働基準監督署長から変更命令を出すことができます。

一方、就業規則と異なり、労働協約は労使間の合意により定められ、両者の代表者の署名・捺印を得るという形式を取ることから、労働協約は就業規則よりも上位規範とされており、労働協約に抵触する就業規則は、その部分に限り無効となります。
実際には、就業規則の労働条件に関する条項と労働協約における労働条件に関する条項は一致していたにもかかわらず、改訂を重ねているうちに、両者の内容が合致しないという事態が生じるというケースです。

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また、労働の対価として支払われるものですから、使用者が任意に支払う祝金・弔慰金等は賃金とはみなされませんが、労働基準法において退職金の支払義務の定めはないものの、就業規則や労働協約において支給規定や支給基準を定めている場合には、賃金とみなされます。

なお、民法上は、賃金請求権の消滅時効は１年と定められていますが、労働基準法においては、労働者保護の観点から、賃金請求権の消滅時効を２年、退職金の消滅時効については５年と定めています。

その他、休業手当および三六協定による時間外労働・休日労働に対する割増賃金について、使用者には支払義務が課されています。

労働時間とは、一般に労働者が使用者の明示・黙示の指示により、その指揮命令下に置かれている時間とされます。
使用者は、労働者に対し休憩時間を除き、１日につき８時間、１週間につき４０時間を超えて労働させてはならないと定められており、これを法定労働時間といい、これに対し各事業所において就業規則等で定められている時間を所定労働時間といいます。

使用者が労働者を法定労働時間を超えて労働させるには、時間外労働に関する労使協定（三六協定）を締結し、所轄の労働基準監督署に届け出なければなりません。
また、三六協定があるからといって、それだけで労働者に時間外労働を命じることができるものではなく、労働協約・就業規則・労働契約等において、時間外労働および休日労働が労働契約の内容になっていることが必要とされています。

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人事異動の中心となるのは、配置転換（配転）といわれるものですが、これは相当の長期間にわたって労働者の職務内容・勤務場所を変更することです。
同じ事業所（同一勤務地）での配転は配置換えとも言われ、他の事業所（他の勤務地）への配転は転勤とも呼ばれます。

配転命令は使用者が自由に出せるというわけではありません。
例えば、労働協約や就業規則において、配転の基準や手続を定めていたり、「本人の事情を十分考慮する」といった規定が設けられている場合には、その制約を受けるものと考えられ、使用者側としては留意が必要になります。

また、女子や年少者を危険有害業務に就業させるような配転は無効であると定められています。
さらに、権利濫用による配転は無効とされています。
いずれが権利濫用にあたるかという判断は、当該配転命令の「業務上の必要性」と、この命令がもたらす「生活上の不利益」とを比較衡量して決定されます。

また、出向とは、相当の長期間にわたって他企業の使用者の指揮命令に従って、労務を提供することを指します。
このうち、労働者としての地位を、従前の使用者に対して残したままのものを在籍出向、労働者としての地位を移すものを転籍といいます。

在籍出向の場合は、出向元と出向労働者との労働契約は存続するが、労務提供関係は停止されることになります。
これに対し、転籍においては、出向基との労働契約関係は終了し、新たに出向先との労働契約関係が開始します。
よって、各種の労働法規が適用されるのは、原則として出向先の使用者および事業者ということになります。

出向については、配転以上に労働条件の重要な変更を伴うものであり、原則として、労働者の同意が必要であると考えられています。

いずれの場合にも、トラブルを回避するため、労働者が十分に理解できるよう、使用者としては慎重に対応することが求められます。

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解雇事由については、就業規則に明記されているのが通常であり

• ①長期欠勤
• ②勤務不良
• ③人員整理等の業務上の都合等

が挙げられているのが一般的ですが、

• 労働基準法
• 男女雇用機会均等法
• 労働組合法
• 労働協約等

によっても制限がなされています。

期間の定めのない労働契約は、２週間前に解約の申し入れをすることにより終了します。
つまり、一方当事者よりの意思表示で労働契約を終了させることができるのが原則なのです。

しかし、労働基準法においては、使用者からの解約（解雇）は、労働者の生活に重大な影響を与えることから、解雇予告期間を３０日に延長しており、また予告期間を設けない場合には、30日分以上の平均賃金（解雇予告手当）を支払わなければならないと定めてられています。
そして、予告手当なしの即時解雇は、やむを得ない事由のため事業の継続が不可能となった場合と、労働者に責任のある場合に限って認められるとしています。

このうち、労働者に責任のある場合の解雇には、懲戒処分のひとつである懲戒解雇が挙げられます。
懲戒解雇は最も重い懲戒処分であり、通常解雇予告はなされず、予告手当も支給されません。
また、一般に就業規則において、退職金の全部または一部が不支給である旨を定めているほか、再就職にも支障が生じる可能性があるため、労働者に不利益が生じるので、処分は慎重に行うことが必要です。

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再雇用を実施している企業では、すべての定年退職者を再雇用するのではなく、再雇用を希望する退職者のうち、会社側が認める退職者に限って再雇用に応じているところが多いようです。その契約内容等については以下の通りです。

１．雇用契約

雇用契約については、期限の定めのある契約（いわゆる有期雇用契約）の形態で、契約期間を1年として、65歳になるまで、毎年、契約更新するケースが多いようです。
労働時間については、正社員に比べて1～2時間短くしたり、残業をさせないなど、正社員との違いを明確にしています。
また、呼称については「嘱託社員」や「契約社員」を用いているようです。

２．賃金水準

賃金水準については、業種によって異なりますが、製造業の場合では退職時の6割程度が平均的な水準になっています。
ただし、再雇用する退職者が年金を受給している場合には、給与をもらうことによって年金支給額が減額されるので、配慮が必要です。
「年金月額×0.8プラス月給額」が22万円以下の場合には、年金支給額が2割減額されます。
22万円を超える場合には、さらに削減されますので、その点を十分に説明しておく必要があるでしょう。

このことから、再雇用者から「年金の減額を最小限にしたい」という申し出があれば、会社としては、「年金額月額×0.8プラス月給額」が22万円を超えないように月給額を配慮した方がよいでしょう。
なお、これらの計算については、あくまで例であり、その再雇用者の年金加入期間等によって異なることがあります。

３．高年齢者雇用安定法

高年齢者雇用安定法において、平成１８年４月より、高年齢者の６５歳（経過措置がありますが、詳しくは都道府県労働局かハローワークまでお問い合せ下さい）までの安定した雇用の確保等を図るため、次のいずれかの措置を講じる必要があります。

再雇用制度を導入ということであれば、どのような社員を再雇用の対象とするかという再雇用の基準を策定しなくてはいけません。
これらの基準を策定するにあたっては、労使でよく協議することが必要で、労使協定により基準を定めることになっています。

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派遣社員を活用する際にはいくつかの留意点がありますので順にお答えいたします。

留意点１：指揮命令について

実は派遣社員と派遣先企業には雇用関係はありません。
雇用関係があるのは派遣元企業と派遣社員の間ということになります。
しかし、指揮命令権については派遣先企業にあるのが派遣契約の特徴です。
つまり適切な指揮命令を派遣社員に与え業務にあたらせなければならないということです。
ここが請負契約とは大きく異なります。
指揮命令権が派遣先企業にある以上、その指示に従って起きた損害等については派遣先企業の責任ということになります。

留意点２：派遣社員の仕事の内容について

契約社員に命じることができる仕事は、原則として契約で定めたものに限られます。
契約で定めた業務以外の仕事を命じることはできません。
ただし契約業務の付随的業務や周辺業務について必要な業務があるケースはあると思います。
そのような場合は世間一般の常識や発生頻度により判断することになります。
事前に派遣元会社と相談し、派遣社員の意思を尊重したうえでの合意が必要です。
派遣社員と派遣先企業のトラブルの大きな要因の一つが仕事内容が契約内容と違うということです。
付随業務などについてはしっかりと派遣社員に説明して理解を得ることがトラブル防止にもつながります。

留意点３：派遣契約の内容の変更について

派遣契約の内容を派遣先の企業が一方的に変更することはできません。
ただし、諸般の事情により勤務場所や就労日、就労時間などを変更する必要が生じたときは、出来るだけ早く派遣元会社と話し合い、派遣社員の合意を得たうえで契約内容を変更することができます。

三者間での合意が必要になるということがポイントになります。
例えば、数駅離れたところに事務所を移転させるといった場合に、各々の派遣社員に同意してもらわない限り新しい事務所に来させることはできないということになります。
実際に事務所の移転をきっかけに大量の派遣社員が辞めてしまったという事例もあります。
三点ほど留意点を挙げましたが、最後に派遣社員活用のメリットとデメリットについて整理してみたいと思います。

人件費の抑制や雇用調整といったメリットの部分に目がいきがちですが、デメリットの部分があることも忘れてはいけません。
特に人の出入りが激しくなると、職場内の一体感が醸成されにくくなり組織構成員のモチベーションが上がらなくなったり、セキュリティ上のリスクが高まったりすることが考えられます。
派遣社員の活用によって得られる経済的メリットと、人事上・組織上のデメリットを良く勘案して（またデメリットには対策を講じた上で）活用を決められると良いと思います。

参考「中小企業基盤整備機構」中小企業ビジネス支援サイト

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平成22年の労働基準法改正で1ヶ月あたり60時間を超える時間外労働に対して5割の割増率で計算した割増賃金を支払うことが決定されましたが、中小企業は当面の間割り増し率の適用が猶予されていました（労働基準法138条）。
平成26年8月ごろから猶予を見直しが検討されていましたが、平成31年の4月1日から割増賃金率の適用猶予の廃止が決定しました。

「労働基準法等の一部を改正する法律案要綱」の答申にて平成28年の4月から、健康確保のために時間外労働に対する指導が強化されると記載されました。
時間外労働に関する行政官庁の助言指導に当たり、「労働者の健康が確保されるよう特に配慮しなければならない」とされており、ますます社員の労働時間について配慮しなければならない状況となってきています。

また、36協定の特別条項の限度時間が「月100時間」に達した場合に行う労働基準法の立入調査が「月80時間」まで引き下げられることも決まりました。

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①四大卒者の場合

卒業前に入社させても問題はないものと思われます。
もし、卒業前に入社させた学生が、卒業単位の一部が不足したため卒業できなかったような場合でも、入社後に単位の履修を保障するようにすれば、そのまま入社させて問題はないでしょう。

②専門学校・短大卒者の場合

基本的には四大卒と同様に考えてよいと思われますが、専門学校や短大の場合は、一般に、卒業直前まで授業が行われていることが多いので、入社日は卒業式の後にするべきでしょう。

③高等学校卒業予定者

入社日は、毎年厚生労働者の新旧中学校・高等学校卒業者の就職に係る推薦及び選考開始時期等並びに募集文書開始時期等についてという通知により決められております。
そのため、それ以前に正式な入社をさせてはいけません。

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就業規則で入社者に住民票を提出する旨定めているとのことですが、採用時に住民票の提出を求めること自体は法律的に問題はありませんが、行政解釈により、戸籍謄（抄）本及び住民票の写しについては、「画一的に提出又は提示を求めないようにし、それが必要となった時点（例えば、冠婚葬祭時に際して慶弔金等が支給されるような場合で、その事実の確認を要するとき等）で、その具体的必要性に応じ、本人に対し、その使用目的を十分に説明の上提示を求め、確認後速やかに本人に返却する」ことしています。

同時に、「これらに代えて住民基本台帳法第７条第１号（氏名）及び第２号（出生の年月日）の事項についての証明がなされている『住民票記載事項の証明書』を備えれば足りる」という行政解釈も示しています。

これらの行政解釈は、同和問題及び未成年者の雇用への配慮を端に発する 行政解釈であり、昨今の個人情報保護法の制定と相まって、今後は「住民票記載事項の証明書」の提出に切り換えるよう行政指導が行われていることが分かります。

『住民票記載事項の証明書』の場合には、住所地の市区町村役場または出張所に備えられている用紙で、氏名、生年月日、現住所等の最低限必要な事項を証明してもらうことができますし、最低限必要な事項のみの内容であれば、会社が任意に作成した用紙に証明してもらっても問題ありません。

したがって、今後の入社者からは「住民票記載事項の証明書」を提出させる、貴社の就業規則につきましても入社時の提出書類に関する定めについて改訂しておく事をお勧め致します。

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即ち、「就業規則等において、一般的に、採用時、慶弔金等の支給時等に戸籍謄（抄）本、住民票の写し等の提出を求める旨を規定している事例があるが（中略）、これらについても、可能な限り『住民票記載事項の証明書』により処理すること」（昭50.2.17基発83号、婦発83号、平9.2.21基発105号）としています。

また、「戸籍謄（抄）本及び住民票の写しは、画一的に提出又は提示を求めないようにし、それが必要となった時点（例えば、冠婚葬祭等に際して慶弔金等が支給されるような場合で、その事実の確認を要するとき等）で、その具体的必要性に応じ、本人に対し、その使用目的を十分に説明の上提示を求め、確認後速やかに本人に返却するよう指導すること」（同通達）としており、採用後であれば、本籍についての記載を要求しなければ、住民票でも特段の問題はないと思われます。
なお、現在のところ、この件について法律で義務化されるかどうかは不明ですが、可能性はほとんどないと思われます。

なお、『住民票記載事項証明書』の場合には、住所地の市区町村役場または出張所に備えられている用紙で、氏名、生年月日、現住所等の最低限必要な事項を証明してもらうことができます。

また、最低限必要な事項のみの内容であれば、会社が任意に作成した用紙に証明してもらっても差し支えありません。

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労働基準法は、労働関係の書類の保存期間について、
「使用者は、労働者名簿、賃金台帳及び雇入、解雇、災害補償、賃金その他労働関係に関する重要な書類を３年間保存しなければならない。」
と定めています。

そして起算日については、
「雇入、解雇又は退職に関する書類については、労働者の解雇、退職又は死亡の日」
と定めています。

労働契約書も、この労働基準法関連書類の一つですから、保存期間は労働者の退職の日から数えて3年です。
また、この法令にあるように、労働契約書のほか、労働者名簿、賃金台帳、タイムカード、時間外労働計算書、健康診断書等についても、３年間保存しなければなりません。

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１．試用期間とは

試用期間を設ける目的は、通常、入社前の審査だけでは新規採用者の適格性を十分に把握することができないため、一定期間の勤務状況などを観察することによって本採用とするかどうかを判断するための期間であり、一定事項を判断材料としながら正職員としての採用合否を判断し、不適格と判断された場合は本採用を拒否するものです。
しかし、いつでも拒否できるものでは無く、本採用拒否といえども労働契約の解除は解雇と同じですから、本採用の拒否には正当性を求められますが、裁判所は試用期間中の解雇は、本採用後の解雇より広い裁量権を認めています。

２．本採用拒否時における留意点

前述致しました項目に不適格が認められます場合においては、本採用の拒否を正当に行う事ができます。
しかしながら、試用期間は教育や指導をする期間でもあるので、本採用の拒否を正当に行う場合においては、不適格事由及び試用期間中ついてどの様な教育・指導をしたかがポイントになります。
本人としても何も言われなければ本採用を期待し、その期待が裏切られるとトラブルに発展することも考えられますから、このような指導をしておくことによってより正当性が増します。
あわせて、トラブル回避の為にも、本採用拒否の一定事由について定めておく事が望ましいでしょう。

３．試用期間の長さの設定（原則）

労基法上では、最長１年間となっています。
しかし、民法90条の公序良俗違反となる可能性もありますので、一般的に試用期間は３ヶ月であり長くとも６ヶ月までとされています。

４．試用期間内における解雇

試用期間中の解雇でも、14日を超えて使用した場合は、通常の解雇と同じく、30日前の解雇予告か30日分の解雇予告手当てを支払わねばなりません。

５．試用期間中の社会保険の有無

試用期間中でも労災保険や雇用保険、社会保険（健康保険・厚生年金、適用事業所の場合）については、それぞれの加入基準を満たしていれば、本採用後ではなく最初の採用当初から加入しなければなりません。

• Ｐｏｉｎｔ： 試用期間中の採用取消しや試用期間終了時の正社員への登用拒否(いずれも解雇に当たる)は、通常の解雇より広く認められていますが、試用期間中における勤務状況など、解雇するだけの客観的かつ合理的な理由があることが必要です。

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これは、試用期間を設ける目的は、通常、入社前の審査だけでは新規採用者の適格性を十分に把握することができないため、一定期間の勤務状況などを観察することによって本採用とするかどうかを判断するための期間であることから、その期間中に従業員として不適格と認めた場合には、労働契約を解約することができるという解約権留保付の特約がなされている期間と解されているためです。

しかし、試用期間中だからといって、使用者に無制限に解雇権が認められるものではありません。
裁判例でも、「客観的に合理的な理由が存在し、社会通念上相当として是認される場合」にのみ許される（昭和48.12.12最高裁大法廷判決「三菱樹脂事件」）としています。
この判例では、「企業者が、採用決定後における調査の結果により、または試用期間中の勤務状態等により、当初知ることができず、また知ることが期待できないような事実を知るに至った場合において、そのような事実に照らしその者を引き続き当該企業に雇用しておくのが適当でないと判断することが、上記解約権留保の趣旨、目的に照らして客観的に相当であると認められる場合」に、解約権を行使できるものとしています。

このように、就業規則等で具体的な事由（基準）を定めていなければ試用期間中または試用期間満了時に解雇できないものではありませんが、トラブルを最小限に抑えるためには通常の解雇事由（基準）とは別に、「試用期間中の解雇」の条項を設けて具体的な解雇事由（基準）を定めておいたほうがよいでしょう。

• Ｐｏｉｎｔ： 試用期間中の採用取消しや試用期間終了時の正社員への登用拒否(いずれも解雇に当たる)は、通常の解雇より広く認められていますが、試用期間中における勤務状況など、解雇するだけの客観的かつ合理的な理由があることが必要です。

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賃金設定の考え方

賃金制度をどのように設定するかは、法令に違反しない限り、使用者の自由とされています。

また、試用期間中は、一般的にその適性等を観察しているため、本採用後に正社員と同様の業務遂行ができる状況ではないと考えることができ、使用者も試用期間中の者に対して、本採用後の正社員と同様の成果等を求めているものではないと考えられます。

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しかし、雇用契約書で取り決めた雇用開始日と実際に勤務を開始する日が異なると、様々な不都合が生じます。
雇用保険や厚生年金保険は、取得日によっては給付を受けるために必要な期間が不足することもありますし、退職金や年次有給休暇など、入社日を起算日として継続勤務期間を計算する場合にも不都合が生じることがあります。

したがって、このような問題を統一的に処理するためには、雇用契約書で取り決めた雇用開始日と実際の勤務開始日を一致させておかなければなりません。
この場合、どちらに合わせるかは任意ですが、次の点に留意しなければなりません。

（１）実際に勤務を開始した日が雇用契約書の雇用開始日より遅れた場合

• ＜雇用契約書の雇用開始日を入社日とする場合＞ この場合の留意点として、契約書に明示された日よりも遅れた日数分の給与を、無給とするのか有給とするのかを定めておく必要があります。
• ＜実際の勤務開始日を入社日とする場合＞ この場合には、雇用契約書の雇用開始日を実際の勤務開始日に合わせて訂正し、その日を雇用開始日とします。

（２）実際に出勤した日が雇用契約書に明示された日より早まった場合

• ＜雇用契約書の雇用開始日を入社日とする場合＞ この場合には、雇用契約書の雇用開始日以前の実際に勤務した期間については、アルバイト扱いとし、労働者名簿の「雇入年月日」の欄には、雇用開始の日を記入します。
• ＜実際の勤務開始日を入社日とする場合＞ この場合には、雇用契約書の入社日を実際の勤務開始日に訂正し、入社日にします。

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内定取消しが認められる場合

つまり内定取消しができる場合には採用内定者が信頼を失うような非行行為をした場合や就業規則の解雇事由に該当したときなど一定の要件が必要です。
会社の業績悪化を理由にすることは、経済事情の著しい変化が生じた為にやむを得ないときに限り、不当解雇には該当しないことになります。

ただし、内定取消しはいったん成立した労働契約の解約になるため、不当解雇にあたるとして損害賠償を求めてくるケースがあります。
その場合には、解雇予告手当分（１ケ月分の給与）の慰謝料を支払うことが必要になってくると考えられます。

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労働基準法では、労働者の責めに帰すべき事由によるときは、解雇手続（30日前に予告するか、平均賃金の30日分を支払うこと）を経ずに解雇できることとしています。
また、行政解釈では、即時解雇のために必要な「解雇予告除外認定」の許可基準の一つとして「２週間以上正当な理由なく無断欠勤し、出勤の督促に応じない」ことをあげており、労働基準監督署長から解雇予告除外認定を受けた場合には、解雇予告の手続きを経ず即時解雇することができることとしています。

無断欠勤が継続し、そのまま連絡不能及び行方不明となる場合につきましても、「２週間以上正当な理由なく無断欠勤し、出勤の督促に応じない」状態であるならば、労働基準監督署長から解雇予告除外認定を受けた場合には、解雇予告の手続きを経ず即時解雇することができます。
しかし、この様な場合におきましては、解雇の意思表示を本人に通達する事ができません。
その為、この様な事例が発生致しました場合におきましては、民事訴訟法で定められている「公示送達」の方法により本人に解雇の意思表示をすることになります。
また、就業規則の退職に関する定めの中に、例えば「本人が行方不明となって30日を経過した場合は、退職とする」などのように、退職のみなし規定を設けている場合には、その規定を適用して退職とすることができます。

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懲戒解雇は、労働者が企業内秩序を乱したときに、企業から一方的に排除する処分ですが、懲戒事由となる非行が、ご質問のように、労働者の私生活上の行為である場合に、懲戒権の行使に制約が課せられるかどうかが問題となります。

つまり、窃盗罪で現行犯逮捕されたような場合、その非行は明らかですが、果たして懲戒解雇の対象事由である「企業内の秩序を乱す行為」に該当するかどうかが問題となります。
この点については、私生活上の行為であっても、その行為がもたらす企業の名誉や信用の失墜、他の労働者への悪影響などを考慮に入れれば、懲戒処分の対象となり得ると判断できます。

以上の理由から、私生活の領域でなされた行為ではあっても、窃盗罪という犯罪行為については、一切の情状の余地はなく、労働者保護の必要もないものと考えられ、懲戒解雇処分をしても何ら問題がないものと解されます。

なお、解雇予告なしに即時解雇するためには、労働基準監督署長に「解雇予告除外認定」を申請し、許可を受ける必要があります。

●解雇予告除外認定について

１　解雇予告除外認定

使用者は、労働者を即時に解雇しようとする場合には、解雇する前にその事由について行政官庁（労働基準監督署長）の認定を受けなければなりません。
この認定を受けずに、解雇予告又は解雇予告手当の支払いなくして解雇した場合は、労基法違反となり処罰（６箇月以下の懲役または、30万円以下の罰金）の対象となります（労基法第119条第１項）。

２　解雇予告除外事由

解雇予告の除外事由として、労基法第20条第１項ただし書では、以下の２つの場合を規定しています。

３　補足

解雇予告除外認定を受けることにより、予告することなく即時に解雇できることになります。
しかし、認定があったからといって必ずしもその解雇が有効であるとは限りません。
裁判となった場合には、その認定に拘束されずに独自に判断されることになります。
なお、明らかに解雇予告除外事由に該当する場合であっても、認定を受けず解雇予告の手続をとって解雇することも可能です。

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ご質問のケースでは、憲法で保障する「信仰の自由」と取引先等に対する入信勧誘行為による「企業秩序の破壊が問題」になりますが、ご質問では、業務上接する取引先や顧客に対して「入信勧誘」をし、顧客等から現実にクレームが寄せられているとのことです。

このような場合は、明らかに上記の「信仰の自由」を逸脱しており、企業秩序を破壊する行為であるということができます。
しかも、再三の注意や軽度の懲戒処分を行ったにもかかわらず一向にやめる気配がないのであれば、懲戒解雇処分に付しても差し支えないものと考えられます。

この点について、裁判例でも、「長期間にわたり反復継続された多数の非違行為を全体として評価すれば、企業秩序違反の程度は極めて重大かつ悪質で、これを理由とする懲戒解雇は有効である」と、比較的軽度の服務違反が繰り返し行われた場合に、懲戒解雇処分を有効としたものがあります。

ご質問の場合の入信勧誘は、企業秩序を破壊する非違行為であることが明らかであり、現実に障害も起きています。
しかも、再三、注意しても改善されないことを考慮すれば、懲戒解雇処分に付しても問題はないと思われます。

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多くの裁判例では、経歴詐称が懲戒事由になることを認めたうえで、詐称された経歴が「重要なもの」であることを要するとしています。
そして、「重要なもの」であるか否かの判断においては、企業の業務や秩序維持に重大な影響を与えたか否かが重視されています。

病気については、雇入れの際の一つの判断材料となりうるものですから、一般的には、その詐称がなかったならば採用しなかったような重大な病気の告知をしなかった場合には、そのことを理由に解雇することは可能と思われます。
次に、本人の病気の状態が「業務にたえられない程度の病状」なのかどうかが問題となります。
業務を行うことができるような病状であれば、解雇理由としては合理性に欠きますので、配置転換することを含めて、ご本人とよく話し合ってみることをお勧めします。

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解雇とは、使用者の一方的な意思表示によって労働契約を終了させることをいいますが、これは使用者の恣意によって行うことは許されず、一般に、合理的な理由のない解雇は、解雇権の濫用として無効とされます。
実際、企業の多くは、経営危機に陥ったからといって、ただちに解雇という方法をとらず、希望退職や退職勧奨などの雇用調整策を講じた後に、最後の手段として解雇が行われています。

まして、全員解雇後に安い給料で再雇用するというのでは、解雇が目的ではなく、賃金切り下げだけが目的とみなされますので、何ら合理性を見ることもできず、典型的な不当解雇のパターンといわざるを得ません。

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懲戒解雇とは

労働者が重大な服務規律違反や犯罪行為などにより、企業秩序を乱した場合に秩序罰として行う解雇をいい、労働者の責めに帰すべき事由による解雇のことをいいます。

労働基準法では、労働者を解雇する場合には、少なくとも３０日前に予告するか平均賃金の３０日分の予告手当を支払わなければならないとしていますが、解雇予告除外認定を受けたときは、解雇予告も予告手当も必要とせず、即時解雇することができることとしています。

解雇予告除外認定を行う具体的な手続きとしては、まず当該所轄労働基準監督署の所定の申請書（各労働基準監督署HPからもダウンロード可）に必要事項を明記し、申請を行います。
その後、労働基準監督署長から認定が降りると解雇となります。ただし以下の労働者はこの手続きや解雇予告は必要としません。

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個人情報保護の観点からも募集企業側及び照会を受けた企業側それぞれ留意しなければなりません。

特別な事情で前の職場に問い合わせる必要がある場合には、本人から前の職場に使用証明書の交付を依頼し、その証明書の提出を求めるようにします。
「退職証明書」は、前の職場における情報を本人を通して公式に請求するもので、労働基準法では、本人から請求があった場合には、前職の会社は、使用期間、業務の種類、地位、賃金又は退職の事由（退職の理由が解雇の場合にあっては、その理由も含む）の５項目について退職証明書を交付しなければならないものと定めています。
逆にいうと、この５項目以外の事項については、本人の請求があっても拒むことができます。

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平成11年4月1日に改正された労働基準法第22条第１項は、「労働者が、退職の場合において、使用期間、業務の種類、その事業における地位、賃金又は退職の事由（退職の事由が解雇の場合にあっては、その理由を含む）について証明書を請求した場合においては、使用者は、遅滞なくこれを交付しなければならない」としています。

このように、平成１１年の法改正によって、それまでの「使用証明」から「退職時の証明」に変更され、その必要記載事項に「退職の事由」が追加されました。
特に、解雇の場合には、具体的に解雇の理由を記載する必要があります。
例えば、就業規則の一定の条項に該当することを理由として解雇した場合には、その条項の内容とその条項に該当するに至った具体的内容を記載することになります。

なお、この退職証明には、「労働者の請求しない事項を記載してはならない」こととされています。
また、行政解釈では「解雇された労働者が解雇された事実のみについて使用者に証明書を請求した場合には、解雇の理由を証明書に記載してはならず、解雇の事実のみを証明書に記載する義務があります」とされていますので、注意が必要です。

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ただし、「継続勤務が２暦日にわたる場合には、たとえ暦日を異にする場合でも一勤務として取扱い、当該勤務は始業時刻の属する日の労働として、当該日の『1日』の労働」とすることとされていますので、退職予定日の勤務が継続して翌日に及んだ場合にも、退職予定日に退職したものとして取り扱います。

ご質問のケースで考えますと、事務引き継ぎのため退社時間が、当初の退職予定日の午後１２時を超えてしまった場合にも、その勤務は、給与締切日である末日の勤務から継続していると考えられますので、退職予定日に２４時間継続勤務し、退社時刻が翌６月1日に及んだ場合にも、始業時刻の属する５月末日の勤務の延長として扱われ、当初の予定退職日である５月末日に退職したものとみなされます。

この場合、退職日の終業の時刻以降の勤務時間については、時間外労働割増賃金に加え、午後１０時以降の時間については深夜労働割増賃金の支払いが必要なことはいうまでもありません。

• Ｐｏｉｎｔ： 継続勤務であれば、退職時刻が翌日となっても、始業時刻の属する日の労働と扱い、給与締切日が退職日となります。

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労働基準法では、業務上の災害による傷病の期間中とその後３０日間は、解雇することを禁止しています。
しかし、ここで制限しているのは、あくまでも解雇のことですので、労働契約上（就業規則上）の雇用契約期間満了による定年退職の場合は、ここでいう解雇制限には該当しません。

しかし、就業規則等に「従業員が満65歳に達したときは定年により退職する。ただし、本人が希望し、会社がそれを認めた場合には、継続して雇用することができる」等の定めがあり、実際に会社の都合や労働者の希望がある場合に勤務延長したり、嘱託等として再雇用する慣行がある場合には事情が異なります。

このような場合には、定年の延長あるいは再雇用等の可能性に労働者も期待を持つことになるからです。
このような規定がある場合には、労働基準法上の解雇制限の問題が生じ、業務上の傷病による休業期間中及びその後の３０日間は解雇することができません。
したがって、当該傷病による休業期間が終了し、その後３０日を経過するまでの期間、退職日（定年）を延長することが必要となります。

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希望退職制度

希望退職制度とは、業績が悪化した企業が人員削減のために 一定の期間限定して行うものです。この制度と似ている早期退職優遇制度は、企業側の事情よりもむしろ労働者個人として職業に関する生涯計画の選択肢の一つ として利用されるもので期間は限定しません。
この二つの制度は、あくまで労働者の意思によるもので、会社側からの退職勧奨とか整理解雇とはまったく異なることです。
退職勧奨なり整理解雇をする場合には、労働基準法第一九条から同二一条に定める解雇手続が必要となります。

退職勧奨と整理解雇

退職勧奨は、企業経営の悪化を背景に使用者が労働者に対して合意解約を行うことで、あくまで労働 者の任意の意思を尊重する必要があります。
行き過ぎた退職勧奨は解雇に該当し、場合によっては損害賠償の対象になります。
また退職勧奨をする場合は勧奨者数、優遇措置の有無、勧奨の回数・期間、本人の拒否の態度などを総合的に考慮し、労働者の自由な意思決定が妨げられていないかどうかを判断します。

割増退職金の活用

希望退職制度を実施する場合は、その目的、応募条件（年齢・勤続年数・職種など）、期限、人数などを公表します。公表は主に通達、掲示板、メールを利用して行います。
希望退職制度は割増退職金がポイントで、退職金の加算割合により利用状況が左右されます。
加算割合が高ければ利用者が増加しますが、退職金支払コストが増し人材流出の懸念もあります。逆に加算割合が低いと利用者が少なく、制度の存在意義が薄れます。退職金の加算割合をどのレベルにするかが制度運営上のカギとなります。

留意点としては、あらゆるコスト削減の実施、例えば役員報酬のカット、諸経費の削減など、いろいろやりつくした後に希望退職を募ることです。
つまり、なぜ希望退職制度を採用するのかを明確にします。
そのうえで人数、対象者の年齢、職種などを決めます。
また優遇措置の有無も整理する必要があり、退職金の扱いをどうするのか、自己都合なのか会社都合なのか、退職金の割増加算をするのか、その場合の加算はいくらにするのか、再就職の支援、技能習得支援を設定するのか等について検討する必要があります。

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また、同時に事業所が指定している金融機関には『納入告知書』が送付されます。
『保険料納入告知額・領収済額通知書』に記載されている金額を確認し、事業所が指定している金融機関に社会保険料を納付します。末日には社会保険料が自動的に引き落とされます。

納付期限

『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付された月の末日（標準賞与額を申告した月の翌月末日）
※納付期限が土日祝日の場合は、土日祝日明けまで

納付先

事業所指定の金融機関

納付後

翌月中旬に年金事務所または健康保険組合から、社会保険料を口座振替により受領した旨が記載された『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付されます。

ポイント

事業所が社会保険料を納付する金融機関を指定していない場合は、事業所に『納入告知書』が直接送付されます。『納入告知書』を基に、最寄りの金融機関、年金事務所または健康保険組合で社会保険料を納入してください。

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また、出向に対して支給される日当の取扱いですが、この場合の日当は、出向に対して支払われる恒常的な手当と考えられますので、明らかに賃金に該当し、社会保険の標準報酬算定の際の報酬に含める必要があります。
遠隔地への出張日当のような諸経費の補てんという意味で臨時的に支給されるものとは区別しなければなりません。
なお、出向によって新たに通勤費と日当が支給されることになった場合は、固定的賃金の変動に該当しますので、その額によっては随時改定の対象となります。

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もし、海外出向者の人事労務関係が出向先で行われ、賃金の大半が、出向先企業から支給される場合には、貴社との雇用関係はないものとみなされ、貴社で取得した被保険者資格を継続することはできません。

したがって、この場合には、我が国の健康保険に代わるものとして、公的な医療保険制度が実施されている国では、現地の会社でその公的保険に加入し、ない国では、日本の海外傷害保険に加入するようにします。
なお、厚生年金保険については、被保険者資格は継続されませんので、年金の空白期間をつくらないためには、国民年金の任意加入制度（国民年金法附則第５条参照）を利用することになります。

１．海外派遣者として特別加入することができる範囲

• ●独立行政法人国際協力機構等開発途上地域に対する技術協力の実施の事業（有期事業を除きます。）を行う団体から派遣されて、開発途上地域で行われている事業に従事する方
• ●日本国内で行われる事業（有期事業を除きます。）から派遣されて、海外支店、工場、現場、現地法人、海外の提携先企業等海外で行われる事業に従事する労働者
• ●日本国内で行われる事業（有期事業を除きます。）から派遣されて、海外にある次の表に定める数以下の労働者を常時使用する事業に従事する事業主及びその他労働者以外の方

  業種	労働者数
  金融業 保険業 不動産業 小売業	50人
  サービス業 卸売業	100人
  上記以外の業種	300人

• ●派遣される事業の規模の判断については、海外の各国ごとに、かつ、企業を単位として判断します。
  例えば、日本に本社があって海外に事業場を持つ企業の場合には、日本国内の労働者も含めると総数では上表の規模を超える場合であっても、派遣先のそれぞれの国ごとの事業場において上表の規模以内であれば特別加入することができます。

２．新たに特別加入を申請する場合の手続き

派遣元の団体または事業主が、日本国内において実施している事業（有期事業を除きます。）について、労災保険の保険関係が成立していることが必要です。なお、派遣先の事業については、有期事業も含まれます。海外派遣者の派遣の形態（転勤、在籍出向、移籍出向等）や派遣先での職種、あるいは派遣先事業場の形態、組織等については問いません。

• ●派遣元の団体または事業主は、所轄の労働基準監督署長（以下「署長」といいます。）を経由して都道府県労働局長（以下「局長」といいます。）に対して「特別加入申請書（以下「申請書」といいます。）」を提出します。
• ●海外派遣者の特別加入の加入申請を行う場合には、派遣元の団体または事業主がその事業から派遣する方で特別加入させるものをまとめて行います。
• ●新たに派遣される方に限らず、既に海外の事業に派遣されている方についても特別加入することができますが、現地採用の方は、国内の事業からの派遣ではないことから特別加入することはできません。また、単なる留学を目的とした派遣についても、海外において事業に従事するものと認められないことから特別加入することはできません。
• ●特別加入の申請を行う際には、作業の具体的な内容及び希望する給付基礎日額等を申請書に記入し、署長を経由して局長の承認を得るという手続きが必要となります。
• ●海外派遣特別加入者の具体的な範囲は、申請書の名簿により確定されることとなりますが、この名簿の「業務の内容」欄については、実際に災害が起こった場合に、業務上外の判断をする上で重要な事項であり、また、派遣予定期間は特別加入者としての身分を有している期間を確定するために必要な事項ですので正確に記載してください。
• ●特別加入の申請に対する局長の承認は、当該申請の日の翌日から起算して１４日の範囲内において特別加入を申請する方が加入を希望する日となります。
• ●海外派遣者の特別加入の場合、他の特別加入の場合と異なり、当該労働者が実際に海外へ赴く前に承認されることが多いことから、名簿登載者が現実に派遣先の事業に従事することとなった時点で「海外派遣に関する報告書」を遅滞なく、１名につき１部を署長を経由して局長に提出することが必要です。

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なお、それ以外のものでも就労の形態等、個々の具体的事例に則被保険者として取り扱うのが適当なものは、被保険者となります。
健康保険と年金の適用関係は次の通りです。

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まず、健康保険と厚生年金保険については、外国人従業員も原則として、日本人と同じ取り扱いになります。
したがって、健康保険や厚生年金保険の適用事業所が外国人労働者を雇用する場合には、加入させなければなりません。
また、労災保険は、国内の強制適用事業所で働く労働者には、国籍にかかわらず適用されますので、会社としては外国人職員に支払う賃金を含めて賃金総額を算出し、それに基づいた労災保険料を、申告・納付することが必要です。

雇用保険については、たとえ外国人従業員が失業しても、国内での求職活動や就労の範囲、期間が限られており、とりわけ雇用期間が短い場合には、受給資格を得ても失業給付を受けられませんので、原則として被保険者にはなりません。
そのため労働保険料の算出にあたっては、外国人従業員の雇用保険についての保険料は、申告・納付をする必要はありません。

ただし、雇用保険については、永住者、日系２世や日本人の配偶者などは、加入要件を満たせば被保険者になりますので、この限りではありません。

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• ●従来、厚生年金保険に加入している方が退職後継続再雇用され、これに伴い給与が 著しく変動した場合でも、原則として、引き続いて厚生年金保険に加入するものであることから、４ヶ月目に標準報酬月額の随時改定を行っていました。
• ●ただし、60歳から64歳までの年金を受け取る権利のある方が定年により継続再雇用された場合に限っては、事業主との使用関係がいったん中断したものとみなし、被保険者資格喪失届及び取得届を同時にご提出いただき、再雇用された月から、再雇用後の給与に応じて標準報酬月額を決定していました。
• ●この度、高齢者の継続雇用をさらに支援していくため、この取扱いの対象を、定年の場合だけではなく、60歳から64歳までの年金を受け取る権利のある方が退職後継続再雇用される全てのケースに拡大することとしました。

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なお免除された期間についても社会保険料を支払ったものとみなされるため、将来受け取る年金の金額が減額されこともありません。

免除期間は、育児休業等を開始した日の属する月から育児休業等が終了する日の翌日の属する前月までです。
また、標準賞与額についても同様に免除の対象となります。
なお、控除された期間も引き続き被保険者ですから、給与請求などの権利は従来と変わりません。

保険料の免除を希望する場合は、「育児休業保険料免除申出書」を事業主経由で、保険者に提出します。

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また、同時に事業所が指定している金融機関には『納入告知書』が送付されます。
『保険料納入告知額・領収済額通知書』には、従業員と事業主負担分の社会保険料の合計額、児童手当拠出金の金額が記載されています。
前月に賞与を支給している場合は、賞与の社会保険料も合算されています。

『保険料納入告知額・領収済額通知書』に記載されている金額を確認し、事業所が指定している金融機関に社会保険料を納付します。末日には社会保険料が自動的に引き落とされます。

納付期限

『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付された月の末日（給与を支払った月の翌月末日）
※納付期限が土日祝日の場合は、土日祝日明けまで

納付先

事業所指定の金融機関

納付後

翌月中旬に年金事務所または健康保険組合から、社会保険料を口座振替により受領した旨が記載された『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付されます。

ポイント

事業所が社会保険料を納付する金融機関を指定していない場合は、事業所に『納入告知書』が直接送付されます。『納入告知書』を基に、最寄りの金融機関、年金事務所または、健康保険組合で社会保険料を納付します。
なお健康保険と厚生年金保険はそれぞれ全国健康保険協会と年金事務所に組織が分割されましたが、保険料の納付については年金事務所で健康保険、厚生年金保険の保険料を一括で納付することとなっています。

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また、同時に事業所が指定している金融機関には『納入告知書』が送付されます。
『保険料納入告知額・領収済額通知書』に記載されている金額を確認し、事業所が指定している金融機関に社会保険料を納付します。末日には社会保険料が自動的に引き落とされます。

納付期限

『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付された月の末日（標準賞与額を申告した月の翌月末日）
※納付期限が土日祝日の場合は、土日祝日明けまで

納付先

事業所指定の金融機関

納付後

翌月中旬に年金事務所または健康保険組合から、社会保険料を口座振替により受領した旨が記載された『保険料納入告知額・領収済額通知書』が送付されます。

ポイント

事業所が社会保険料を納付する金融機関を指定していない場合は、事業所に『納入告知書』が直接送付されます。『納入告知書』を基に、最寄りの金融機関、年金事務所または健康保険組合で社会保険料を納入してください。

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労働基準法は、常時10人以上の労働者を雇用する事業主に対して就業規則の作成を義務づけていますが、この場合の労働者には、パートタイマーや契約社員なども含まれますので、就業規則は、従業員の呼称や雇用形態を問わず、原則として全従業員に適用されることになります。

ただし、パートタイマー等については、労働時間や賃金体系等の基本的な労働条件が正社員と異なることが多く、正社員と同じ就業規則を適用するのは難しい場合があります。

パートタイマー等向けの就業規則に記載すべき事項は、正社員向けのものと基本的に同一ですが、パートタイマー等の労働条件は一般に個々に定めることが多いことから、就業規則では、適用対象となるパートタイマー等に共通して適用する事項のほかは、大綱だけを定めておき、個々に労働契約で定める事項については「雇入通知書」等により個別に示すこととしておくとよいでしょう。

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労働基準法では、常時使用する労働者が10人以上いる事業場では、就業規則を作成することを義務づけていますが、この場合の”常時使用する労働者”とは、いわゆるフルタイムの常用労働者という意味ではありません。
あくまでも、当該事業場で使用している労働者すべてをいいます。
したがって、パート、アルバイトはもちろん、契約社員や嘱託社員、出向社員などを含みます。

ご質問のケースのように、正社員向けとは別にパートタイマー向けの就業規則を作成したときには、この２つを合わせたものが、労働基準法にいう就業規則となります。

パートタイマー用の就業規則を作成した場合は、あくまでもその事業場の全労働者の過半数を代表する者の意見を聴くことで足ります。
しかし、パートタイム労働法では、その事業場で雇用するパート労働者の過半数を代表する者の意見も聴くように努めるものとするとしています。
これは、パートタイマーなど当事者の意見を聴くことで、より当事者の実情を反映した就業規則となりうることに配慮したものです。
パートタイマー等の過半数を代表する者から意見聴取することは、法律上努力義務とされていますので、この手続きを行わなくとも必ずしも違法とはなりません。

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ご質問では、総務部に置いてあるということですので、一応、備え付けという方法で就業規則の周知義務を果たしているといえます。

ただし、総務部がある本社以外に事業場（支店や工場など）がある場合には、不十分です。
なぜなら、法令は「常時各作業場の見やすい場所へ掲示し、又は備え付ける」ことを求めており、作業場単位で就業規則を備え付けなければならないこととされているからです。

したがって、貴社の事業場が本社のみであれば、総務部に備え付けている場合でも、見易い場所に置かれている限り、周知義務を満たしていますが、支店や工場がある場合には、本社総務部に備え付けるだけでなく、支店や工場にも備え付けることが必要です。

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ところで、労働日数や労働時間数を把握する方法としては、一般に出勤簿やタイムレコーダー等が利用されていますが、管理者が各人別の労働時間数等を記録したり、労働者が出勤簿に記録する方法などでも差しつかえありません。

要は、使用者が労働者各人について労働時間等を確実に把握し、時間外労働等の処理にあたって法令の定めに違反しないように管理することが求められているのです。
したがって、出退勤時刻の管理にタイムカードを使用している場合に打刻しない者がいたとしても、使用者は何かの方法で労働時間把握義務を果たさなければなりません。
つまり、タイムレコーダーの打刻を忘れた場合でも、労働者が実際に出勤し、労働している限り、使用者はその労働者の実際の労働時間について把握する義務を免れることはできないわけです。

したがって、タイムレコーダーの打刻忘れを理由に欠勤として扱うことは許されませんし、就業規則にそのような規定が設けられていたとしてもその規定は無効です。
ただし、打刻忘れを理由に制裁処分をすることはできますので、労働基準法に定める範囲内であれば減給の制裁等の制裁処分に付すことは可能です。

• Ｐｏｉｎｔ： 使用者には労働時間の把握義務があり、「打刻忘れを欠勤とする」という規定は無効です。

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たとえば、所定労働時間が８時間、土曜日と日曜日が休日の会社で、土曜日に８時間勤務させ、月曜日に代休（就業規則で無給と定めている）を与えた場合について考えてみましょう。
このとき、まず、土曜日の８時間の勤務に対しては割増賃金を含めて８時間×125％の賃金を支払った場合、月曜日の代休に対しては、１日分の賃金（８時間×100％）を差し引くことができます。
その結果、一給与計算期間で見たときには、通常の賃金は支払われることになり、かつ、２割５分の割増賃金も支払われることになります。

以上の例のように、貴社が導入を検討されている残業時間が８時間に達したときに代休を取得することができるという制度も、同一の給与計算期間中に代休が取得され、２割５分増の割増賃金を支払う限り、法律上特に差し支えないものと考えられます。

なお、労働協約による場合にも、個々の労働者が代休を取得する意思がないのに一方的に代休として取扱うなど、労働者の意思に反して残業時間と代休を相殺することはできません。
あくまでも代休を取得するかどうかの選択権を労働者に与えること、また、代休を取得しない場合には、割増賃金だけでなく通常の賃金も支払うようにすることが必要ですので、運用に際しては、十分注意をして下さい。

• Ｐｏｉｎｔ： 労働組合との間で労働協約として定められた場合には、残業と代休を相殺することも法律上特に問題はないと考えられますが、この場合でも、同じ給与計算期間内に代休を取得しなかった社員に対しては、割増賃金のほか通常の賃金も支払わなければならないことに注意して下さい。

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増える労使トラブル

インターネットの普及等により情報が得やすくなり、従業員の権利意識の増大、終身雇用が崩れ、従業員の勤労観の変化などがその要因と考えられます。
中小企業を含めすべての企業において、労使トラブルに対する本格的な対策が必要となってきています。
企業にとって労使トラブルへの対策とは、就業規則の整備を意味します。
就業規則は『労使トラブルを回避するルールブック』といえます。
労使トラブルを未然に防ぐことにも繋がり、万が一発生したとしても企業に不利な判断が下されることを相当程度防ぐことにも繋がります。そこで就業規則の整備が企業にとって大きな意味をもつことになります。

また一方で、『就業規則は、従業員のやる気を向上させ、従業員が安心して働き、働き甲斐のある職場を形成するためのルールブックである』とも言えます。
もちろんトラブルを防止するため、従業員への規制事項が多くなることも避けられないことですが、規制することによる従業員の気持ちについても慎重に考慮しなければいけません。
つまり、従業員が就業規則を見たときに敵意を持つのではなく、『働きやすい会社だ、やる気を出して、会社に貢献していこう』と思ってもらえることに、会社が就業規則を作成する本当の意味があるはずです。
従業員が働きやすい環境づくりという視点も踏まえて、就業規則の作成・見直しを行う必要があります。

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（１）職能資格制度とコンピテンシー

職能要件書は保有している能力を表し、コンピテンシーは成果を達成するための行動を表現しています。例えば、前者は「～できる」という表現から推察が入る余地がありますが、後者は「～している」であり、機会を与えて、実際に本人が行動しているかどうかを評価する点に違いが生じます。

（２）コンピテンシーの項目

コンピテンシーをどの観点でとらえるかが重要ですが、下記に主な項目を取り上げます。

それぞれの項目について、高業績達成者の行動特性を調査し、まとめていく必要があります。これらを基準として、職務遂行行動や目標達成のプロセスでどのうような優れた行動・発揮能力を行ったかが評価されます。
つまり、成果を上げるまでのプロセスも評価対象となり、成果主義の欠点である数値目標の達成のみに目が向けられることはありません。

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（１）職能資格制度とは

職能資格制度は、職務遂行能力（仕事に関する能力）を基準として、7～11の等級に区分し、社員をいずれかの等級に格付けし、その等級に基づいた評価、処遇を行う制度です。

（２）職能資格制度導入の目的

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職能資格制度は職能資格等級がベースですが、各イベントの実施基準としての機能を持たせるためには、職能資格等級フレームという枠組みを設計し、それに沿って他の制度を組み立てていく必要があります。

（１）職能区分、職能資格等級

社員の成長、つまり職務遂行能力の発展段階を適切にクラス分けしたもので社内における能力のグレードを意味します。職能の発展プロセスを一から等級化することはすることは困難なため、まず大きく３段階に区分をしてから設計に入ります。期待される職務遂行能力の特質から上位層を管理職能、中位層を指導職能、下位層は一般職能と位置付け表示します。

（２）職能資格定義

全等級の中で、それぞれの等級がどの程度のランクにあるのか、その高さの位置付けを定義として明示したもので、上下間の等級比較ができる程度の短文で書き表します。

（３）対応職位

職能資格と役職との対応関係を示します。職能資格制度では、資格と役職は直接的には分離しますが、昇格した後で対応職位に適任者が選ばれるという関係だけは維持することを前提にします。

（４）昇格基準

上位等級に昇格するために必要な条件が昇格基準で明示されます。３つの職能クラスにおいて、何を最も重要視するか、昇格試験をどの節目で実施するか、この２つの要件が中心となります。

参考文献「職能資格制度」楠田　丘　著

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（１）職能資格制度の整備

まず能力を測る基準の整備として、社員を格付けする等級の数、内容を検討します。業務調査を実施し、等級ごとの仕事の洗い出しとその仕事に対して求められる能力を明確にしていきます。

（２）賃金制度の確立

職能給導入をメインに賃金体系の見直しを図ります。賃金制度の現状を診断し、課題の把握や今後の方向性を固めます。診断をもとに、基本給の構成、手当体系の変更などを進めます。

（３）人事評価制度の設計

能力を公平に評価しない限り、人材育成、能力開発は達成できません。職能資格制度において明確化した基準をもとに、社員一人ひとりの職務遂行行動を分析し、評価結果を部下にフィードバックできるシステムを形成します。
そのために人事評価表や役割分担表を作成し、人事評価のツール作りと効果表に対する勉強会を進めます。

（４）能力開発制度の策定

社員が能力開発に励めるよう、制度化していきます。社員の意志に沿った育成プログラムの充実（研修、ＯＪＴ）、キャリア開発の計画について盛り込みます。

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人事に与えられた課題は、能力と仕事と賃金のバランスをとることにあります。能力の高さに応じて、仕事を高め、賃金を昇給させるというシステムを築き、運営します。

（１）職能資格制度とは

職能資格制度（職務遂行能力資格制度）とは、組織内の仕事をその内容に応じてレベルわけし、また組織の内で働く従業員を職務の遂行能力により等級別に格付けし、仕事のレベルに応じた資格等級を基準として従業員間の序列・地位を確立し、それに基づき人事管理を行おうとする制度です。

（２）人事評価制度とは

人事評価制度とは、職能資格制度で部下に期待される業務上の期待度に基づいて、上司が部下を評価し育成する制度です。

（３）目標管理制度とは

目標管理制度とは、従業員一人一人が自己目標を掲げてその目標に対する達成度や達成方法、取組み姿勢などを評価するという制度です。
単なる達成度合いの結果を評価するだけでなく、目標を達成するためのプロセスも評価し、なおかつ本人任せの目標管理ではなく、上司がアドバイスなどでいかに関わっていくかがポイントになります。

（４）賃金・処遇制度とは

賃金・処遇制度とは、評価結果に応じてを賃金や格付け、昇給などに反映させる制度を言います。

また職能資格制度においては、会社が従業員各人に期待する「仕事とその遂行度」「その仕事を遂行するために必要な能力」の基準（職能資格要件）を明確にし、その基準に基づき従業員１人１人の職能等級を決定し、昇格の方法について定める必要があります。

職能資格制度を軸に、社員を等級格付けし、その等級に求められる能力、仕事、役割を明確化します。この等級ごとの基準に対して、人事評価を行い、従業員一人ひとりの能力と基準のギャップをみます。

このギャップを埋めるために従業員は能力開発制度のもと能力の向上に励み、その成果に対して、昇給や昇進といった人事配置へと反映されます。

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職能資格制度を導入する際は、まず等級の数を決定します。等級の数は、多すぎると等級間の差異を明確に区分することは、困難となり、評価は曖昧なものになります。一方、等級の数が少なすぎると、等級内の能力の幅が広すぎ基準がぼやけてしまいます。

管理職能層、指導職能層、一般職能層の中を下記の条件を考慮し、いくつかの段階に区切り、等級化を図ります。

• ①社員数
• ②役職職回数
• ③平均年齢
• ④会社の将来性、成長性

一般的には、等級数はまず社員数で決められます。以下に目安を示します。

例えば、社員数100人規模の企業においては、９等級とするのが適切な等級数といえます。これが一つの目安ですが、社員の高齢化が進んでいる企業の場合、上位職能に格付けされる職員が多くなることより、今後の昇格運用を考慮し、等級を一つか二つ多めに設定する必要があります。
等級の数が決定できたら、各等級に名称や求める能力レベルやモデル年数（何年で上の等級に昇格してほしいという目安）等を定義します。

参考文献「職能資格制度」楠田　丘　著

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（１）能力主義における役職

職能資格制度においては、能力レベルの高い者のみが上位等級に格付けされます。この上位等級に格付けされた社員の中から役職者を任命することが必要です。
従来通りの年齢や勤続年数を基準として、役職者を登用することはありません。

（２）役職との対応方法

元来、職能資格等級に定員はありませんが、役職数は限られています。このため導入当初より、ある程度柔軟な形で制度を設計しておく方が運用はスムーズになります。
また、社員の中高年化に対応するためにも、一つの役職に複数の等級を対応させる方が運用しやすいでしょう。
例えば、６等級は課長職が対応している場合、それは次のような関係を示しています。

このように、職能資格制度における資格等級と役職位との相互関連は弾力的であり、かつ資格が優先することになります。社内の実態、およびこれからの昇進スピード等を念頭に置いて、資格等級に対応する役職位を設定します。

参考文献「職能資格制度」楠田　丘　著

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（１）業務調査の内容

① 課業の洗い出し

自院の各部署には、どのような課業（仕事）があるのかを調べます。

② 課業の評価

洗い出した課業の一つひとつは、どのくらいのレベルなのか、それを完全に遂行することができるのは、何等級なのかを評価します。

③ 等級別習熟要件の抽出

どの程度の能力（知識や技能）があれば、その課業を遂行できるのかを抽出します。

④修得要件の抽出

その課業を遂行ためには、どのような知識、技能が必要なのかを推薦図書、研修、資格免許等、具体的内容で示します。

（２）業務調査の手順

① 課業の洗い出しと評価

• ●課業の洗い出し
• ●課業の大きさ、課業名の修正、部門内評価

② 部門別課業一覧表の作成と配布

• ●課業の難易度評価
• ●等級格付け
• ●習熟度指定

③ 職種別・等級別職能要件書の作成と配布

• ●習熟要件の等級別整理
• ●修得要件の書き出し
• ●各人への配布

参考文献「職能資格制度」楠田　丘　著

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課業一覧表では、次の項目について把握する必要があります。

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例えば、３等級という職能レベルに見合った仕事を担当し、その仕事の結果を３等級の職能要件書（等級基準）に照らして上回っていたのか、下回っていたのかで業務の達成度や能力の充足度を判定します。

（１）習熟要件の整理

課業を等級別に整理・転記することにより、期待する習熟要件を設定します。
つまりその等級では、何がどのレベルまでできなければならないのかを示すことになります。

（２）修得要件の設定

修得要件とは、「この仕事をこなすためには、この知識や技能をこの勉強や研修を通じて、身につけて欲しい」という能力開発の具体的指針を与えるものです。
自己の能力を今後どこまで、どのような方法で高めていくことが必要とされるのか、その期待レベルと内容を明確に提言できるような設定が必要となります。

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（１）人事評価の不公正

能力を測る基準の明確化が図られず、評価者に対して公平性を確保するための人事評価の研修会がなされていません。つまり管理者は、人事評価に自信を持って望むことができず、評価結果も曖昧なものになってしまいます。
その結果、人事評価結果を反映して、格付けや昇格を行うのではなく、勤続年数の経過とともに自動的に等級をあげることが習慣化することになります。
等級基準の明確化と公表、研修会を通じて、人事評価に関する理解を常日頃より深める必要があります。

（２）職能資格制度の曖昧運用

課業一覧表や職能要件書の作成や修正を怠ったため、人事評価の基準が不明瞭になっってしまった企業が多く見られます。さらに昇格運用を無視したため、年功的に昇格がなされた結果、社員の多くが高い等級にたまることになってしまったところもあります。
この解決には、各種ツールの見直しを行い、曖昧さの排除や成果主義人事制度への移行が必要です。

（３）能力開発制度の未整備

画一的な研修や無計画なＯＪＴを実施してきたため、効果的な人材育成ができませんでした。また、複線型人事制度を導入しなかったため、職能資格制度を導入しても、結果的には役職優先の昇格がなされてしまいました。

以上を運用上の留意点として進めていくことが重要です。

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（１）ジョブ・リクエスト制度とは

人材の有効活用の条件の一つとして、本人の希望する仕事を担当させることがあげられます。希望しない仕事を担当し続けることは、モチベーションの低下につながり、会社にとっても非効率的です。
ジョブ・リクエスト制度は、例えば、勤続3年目、5年目、10年目といった節目を迎えた社員に対して、自分が担当したい仕事をリクエストさせ、配置転換の一つの手段として活用する制度です。この制度は、「一定の勤続年数を経て、自分の能力を認識し、会社の仕事内容に精通した社員に対して」実施することに大きな意義があります。

また、社員に職務選択の機会を提供することで、「選択と自己責任に基づく社員の主体性強化」や「キャリア構築支援」という意義もあります。
この制度のタイプとしては、

などのタイプがあります。

ジョブ・リクエスト制度を上手に活用することで、希望職務や勤務エリアを選択できることにより、社員のモチベーションアップや職務能力向上につながり組織全体の強化にもつながります。

（２）制度運用の留意点

社員全員のリクエストに応えることは不可能です。だからといって、リクエストを一方的に拒否することは、社員のやる気を損ない、制度運用の意義がなくなってしまいます。
ジョブ・リクエストを通じて、組織体系や組織風土、本人の将来展望、現状の仕事レベルや能力を見直した上での配置転換への活用が望まれます。

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（１）就業規則への明記

人事異動については、社員の同意を得る必要はありません。就業規則に「業務上必要であるときは、人事異動を命令することがある」と明記しておけば、業務上の必要に応じて、命令できます。 また、社員は正当な理由がない限り、人事異動の命令に従う必要があります。

（２）人事異動の効果

人事異動には様々な効果がありますが、代表的なものを以下に述べます。

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（１）適用対象者

適用対象者は、年齢（勤続年数）や退職理由で決めます。
ただし、年齢をあまり下げることは望ましくありません。

（２）退職金の優遇方法

退職金の優遇方法としては、下記の方法があります。

退職金の優遇に魅力がないと、利用者が一人もでないことになります。一方、退職条件をよくしすぎると、予定を上回る数の利用者がでて、退職金負担の増大、経営活動に対する支障が生じます。 したがって、優遇制度の条件は慎重に検討する必要があります。

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（１）相対評価

相対評価は、ある社員を他の社員と比較して評価する方法です。
例えば、他の社員と比較して仕事の成績はどうであったかを評価します。相対評価は社員相互の比較なので、評価は容易です。対象者同士の差が大きいほど評価はスムーズに行われます。この方法は、従来給与に反映させるための査定に使われていました。

（２）絶対評価

絶対評価とは、部下の一人ひとりをみつめる人事評価であるといえます。誰かと誰かを比較し、優劣の議論をするのではなく、部下一人ひとりについて、どこが優れ、どこが問題で、どこを今後伸ばせばよいかをみつめるものです。
ところで、一人ひとりをみつめるということになれば基準が必要となります。基準がなければ何がよいか悪いかの判別に支障を来たします。
一般的な絶対評価成立の要件をまとめると、下記のようになります。

絶対評価成立の要件

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（１）成績評価（評価区分）

成績評価は、担当している仕事の質はどうであったか、仕事の量はどうであったか、成果はどうであったか、という形で一定の期間の行動を、過去形でとらえることになります。

評価要素

• ①仕事の質 上司から指示された仕事の出来映え、仕事の内容の充実度、正確性、信頼性、効果性、効率性を評価します。
• ②仕事の量 上司から指示された仕事を遂行した度合い。達成率、増減率、時間、期限等を評価します。
• ③ 指導・育成・監督 下位者の知識、技能の向上、動機付け、意欲向上の成果の度合いを評価します。

（２）情意評価（評価区分）

これは、仕事に対する取組姿勢や職場でのルールの遵守度に対して、評価します。評価項目としては、規律性、協調性、積極性、責任性等があげられます。また、管理者に対して、コスト意識や経営認識を評価項目に加えることもあります。

評価要素

• ①規律性 日常の服務規律の遵守の度合いを評価します。
  定められた諸規則、諸規程、さらには上司の指示を守った程度のことを言い、。職場での申し合わせ事項等も含みます。
• ②責任性 自分に与えられた仕事を全うしようという意欲、姿勢の度合いを評価します。
  自分の役割や立場を自覚し、自分に期待され、求められているものを全力を傾注して果たそうという態度、行動のことを言います。
• ③協調性 チームの一員として他人の守備範囲をカバーする行動を評価します。
  仕事や目標を達成するためお互いの仕事が円滑に行われるよう、自ら進んで上司、同僚、後輩といった人たちと協力しあい、良好な人間関係を維持しながら、チームプレイに取り組もうとする行動や態度のことで、それは主として自分たち以外の人たちの守備範囲の及ぶものであり、チームワークのあり方といえます。
• ④積極性 改善提案、継続的なチャレンジ、自己啓発など、「今または現状以上に」といった意欲と、その姿勢を評価します。
  困難な状況の中でも、あえてチャレンジしようとする姿勢。現状に甘んじることなく、創意・工夫を凝らしたり、場合によってはリスクテーキングするといった態度のことです。

（３）能力評価（評価区分）

この場合の能力とは、職務遂行能力を指し、業務外の能力は考慮しないことが基本です。つまり、仕事に必要とされる能力をどの程度保有しているかを評価するのが、能力評価です。 評価項目としては、知識、技術、理解力、判断力、指導・育成力等があります。

評価要素

• ①知識 当人が格付けされている等級に期待し求められる知識の充足度を評価します。
• ②技能 当人が各付けされている、あるいは組織における位置づけに期待し、求められる技能を評価します。
• ③理解力 仕事の状況や状態を的確に把握する能力を評価します。
• ④創意・工夫力 担当する仕事の手段、方法等について、自ら改善の必要性を見出し、改善を推し進められる能力を評価します。
• ⑤表現力 口頭又は文書により、伝達しようとする意思、目的や報告すべき事項を明確に表現できる能力を評価します。
• ⑥企画力 担当する仕事の目的を達成する為に、その方法、手段を効果的に立案し、取りまとめ、展開し得る能力を評価します。
• ⑦折衝力 仕事を進める上で、他人と折衝し、自分の意図、考えを相手に説明し、理解納得させる能力を評価します。
• ⑧判断力 情報の取捨選択能力、情報を比較したり、統合、整合したりしながら、状況や条件に適合した仕事の手段、方法を決めたり、また、変化への適切な対応処理ができる能力を評価します。
• ⑨決断力 部門目標を達成するため、数ある代替案の中から有効なものを選び、決定、実施する能力を評価します。
• ⑩開発力 将来の予測、見通しに立ち、担当する仕事の分野における全く新しい方法を創案し、実現に向けて、展開しうる能力を評価します。
• ⑪渉外力 法人を代表して、関係先の人と接し、協力、理解を取り付けられる能力を評価します。
• ⑫指導・育成・監督力 下位者の知識、技能の向上、動機付け、意欲向上させることができる能力を評価します。

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評価項目としては、情意評価、成績評価は年２回、能力評価は年１回実施します。

（１）昇給のための人事評価

昇給は通常年１回行われます。例えば、4月1日付けで昇給を実施するときは、そこまでの1年間（前年の4月1日～当年3月31日）を対象として、主に能力評価を実施します。

（２）賞与のための人事評価

賞与支給は、年2回から3回の支給日と算定期間を決めるのが一般的です。例えば夏期賞与の場合、6月15日を支給日として、当年1月～6月までを算定期間とします。 人事評価の対象期間も賞与の算定期間と同一とし、評価期間中の情意評価、成績評価を実施します。

（３）昇進・昇格のための人事評価

昇進・昇格の実施に先立つ1年間を人事評価の対象とします。評価項目はすべてを対象とし、総合的に鑑みる必要があります。

評価回数や評価時期の例をわかりやすくすると次の表のようになります。

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「やってもやらなくても、処遇は変わらない」のであれば、社員のモチベーションはあがらず、能力開発やサービスの向上には取り組まないという状況が生まれます。そのような状況を排除し、組織の活性化と持続的成長を図るためには、人事評価を制度化する必要があります。
その内容は、下記のようにあげられます。

またその効果として、下記の事柄が期待できます。

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絶対基準に対して、社員の頑張りは期待以上のものであったか、水準通りであったか、下回っていたかを評価します。
例えば、5段階評価で人事評価を行う場合、下記の通りになります。

ここで課題となるのは、この段階ごとのレベルの把握です。レベルの捉え方が曖昧なままだと、評価を公平に行うことはできません。中心となるのは３なので、まずこれを明確にします。「会社が期待し、求めるレベル」、あるいは「上司と部下がお互い確認しあった基準」に対して、クリアできたかできなかったかを問い、クリアして３というレベルであると判断します。この３を評価基準や面接を通じて、共通認識することにより、１、２、４、５が明確になります。

具体的には次のような人事評価表を作成し、点数化し易くします

人事評価表サンプル

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Step１）職務の観察

人事評価の対象となるのは職務に関する行動と上司と部下で確認し合った職務基準に対する取り組みとその結果が直接の対象です。

日常業務の中で人事評価を行う場合は、まず職務の観察から始めます。職務の観察は、常日頃部下を観察していて、初めてなしうるものであり、部下の行動をイメージでとらえたり、拡大解釈したりすることは、慎まなければなりません。

Step２）評価要素の選定

人事評価の対象となるべき行動が把握できたら、次はその行動をどの評価要素で評価していくかを判断します。これを評価要素の選定といいます。 行動を態度という要素でとらえるか、また能力でとらえるか、さらには態度のなかでも、協調性でとらえるか、責任性でとらえるかを選定します。

Step３）評価レベルの決定

最後は、評価レベルの決定です。部下に与えた”期待し求める基準”に対して、クリアーできたかどうか、あらかじめ決められたいくつかの評価レベルのうち、どれを当てはめていくか － これが評価レベルの決定です。

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（１）評価者教育・研修のねらい

人事評価の対象となる仕事も社内で同一のものはありえないし、去年と全く同じではありません。状況の変化に対応するためにも、定期的に評価者教育を行います。

（２）評価者教育の種類

評価者教育は、その目的やレベルに応じて４つの区分に分けられます。

	種類	内容	対象	実施時期
必要に応じて実施するもの	人事評価制度導入時の研修	人事評価制度の概要の説明と、それに関連する研修（基礎研修と同様の内容）	全評価者	人事評価制度の導入時
	人事評価制度改定の説明会	改定した内容の説明と、それに関連する研修	全評価者	人事評価制度の改定時
定期的に実施するもの	評価者基礎研修	管理職の役割、人事制度についてと人事評価の基礎理論	初めて評価者になる議員	評価者の立場に昇格した直後
	評価者応用研修	事例の検討、面接実習による応用研修	評価者基礎研修を終えた評価者	1年に1度、人事評価実施時期の前

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（１）観察を通じ、事実のみをとらえる

人事評価は、日常業務において発生した事実を観察を基に行う必要があります。
噂やイメージで、「Ａさんは一生懸命やっている」などと評価があっては、人事評価者によって評価結果はバラバラになってしまいます。
人事評価者は、部下の仕事ぶりを常日頃観察する必要があり、その観察を基にした評価結果であるならば、部下の納得は得られやすいものになります。

（２）職務上の行動を対象にする

部下に与えられている職務に関する行動や結果を、人事評価の対象とします。職務と直接関係のない個人的行為、プライベートでの出来事は一切評価しません。

（３）私情を排除し、公平性を保つ

管理者といえども、好き嫌いや個人的な感情は持っています。しかし、人事評価は組織がそのメンバーを評価する制度であり、個人的に行うものではありません。また、目的の一つに社員の能力開発があります。
したがって、私情にとらわれることなく客観的かつ公平に行う必要があります。
もし公平性に欠ける人事評価であるならば、社員の納得は得られず、人事評価は成功しません。

（４）評価者としての責任と役割を認識する

人事評価を公平に行い、部下の能力開発に結びつけることは、管理者の重要な役割です。常に部下を育成するという観点から人事評価に取り組む必要があります。

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（１）ハロー効果

ハロー効果は、評価者が最も陥りやすいエラーといわれている。ハローとは後光を意味し、その人のイメージで評価してしまうことです。 例えば、明るいあいさつを励行している社員に、「勤務態度もまじめで何事も積極的に取り組んでいる」という判断を下してしまうことです。 ハロー効果を避けるためには、これらが重要です。

（２）寛大化傾向

全般的に部下に甘い評価を下してしまうことを寛大化傾向といいます。人事評価に対する自信のなさや部下に対する感情移入が原因で生じます。 寛大化傾向を避けるためには、これらが重要です。

（３）中心化傾向

評価結果が標準に集中し、優劣の差がほとんどでないことを指します。評価者が結果を明らかにすることをためらったり、結果に自信がないときに生じます。
部下によって能力に差があるにも関わらず、その差を曖昧にして同じような結果をだすことは、部下のモチベーションに悪い影響をもたらします。中心化傾向を避ける方法は、寛大化傾向と同様です。

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（１）面接制度のねらい

組織のニーズにより、ねらいをどこに置くかは様々ですが、一般的には次のようなねらいを設けることになります。

（２）面接の種類

• ①目標面接 会社や部門の目標達成、部下個人の能力開発のための目標設定と期待レベルの明確化を図る。
• ②中間面接 業務の進捗状況についての確認とフォローを図る。
• ③育成面接 人事評価結果とそのプロセスの振り返りと能力育成につなげるフィードバックを図る。

① 目標面接とは

目標面接において、部下一人ひとりに対しての具体的個別期待像を共有化します。その期待像に対して、部下は目標を設定することになります。
この面接では、上司と部下がどのように話し合い、目標を定めていくかの手順がポイントになります。

② 中間面接とは

目標面接で期待基準や目標が確認されたならば、これらが確実に達成できるよう、各人に対してフォローしていく必要があります。
中間面接の直接のねらいは、目標達成のための「問題の早期発見と軌道修正」にあります。目標達成を阻害する要因があれば、大事に至る前に排除することが重要です。
このため、面接の場で部下から報告を求めて進捗状況を把握したり、状況の変化を伝えたり、基準や目標の見直しについて話し合い、部下に対して問題解決の指針を与えます。

③ 育成面接（フィードバック面接）とは

一定期間の経過後（通常６ヶ月後）、部下一人ひとりの目標に対する成果について評価を行います。
この際、評価結果だけでなく、結果に至るまでの要因を部下に再考させ、事態の改善やさらなる動機づけを行います。これが育成面接のねらいです。
つまり育成面接は、能力主義人事の締めくくりの話し合いという位置づけに当たります。

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（１）目標管理制度とは

各階層で設定された目標が達成されて、初めて組織全体のビジョンが達成されます。目標管理は、目標の立案、遂行、遂行状況の確認と課題抽出、課題に対する対策立案と実施、というPDCAサイクルによって段階的に達成されるものです。

（２）目的

• ●組織目標と個人目標の関連付け
• ●社員の動機付けと能力開発
• ●自主性の発揮

（３）運用方法

① 目標の種類

• ●成果目標～部門、チーム目標のための取組目標
• ●業務目標～自らの立場に求められる仕事や能力を高めるための目標
• ●チャレンジ目標～自己啓発を基に能力や行動を開発するための目標

② 評価回数、時期の検討

年間を通じての管理、つまり年1回の目標設定と評価を行う方法と半期ごとに目標設定を行い、評価する方法（年2回）が一般的です。

（４）目標管理シートの作成

目標管理シートを作成し目標やその内容、達成方法等を目に見えるようにすることが必要です。目標管理シートはいくつかのパターンを用意し、自社にふさわしいものを選択するようにしたらよいでしょう。また、作成したシートは確定ではなく、運用後改善を進め、自社になじむようにすることが重要です。

（５）個人目標の設定

個人目標の設定は、目標の内容に枠組みを持たせるものの社員の自主性を重視し、その枠組みの中で取り上げるテーマは社員自らの判断で決定させます。その実行も自己管理、自己統制に任せることが、自主性を育てるポイントとなります。
そのため、目標が単なる目標（スローガン）では、個人では実行に移せず、目標管理全体が機能しないことになります。
目標設定こそが、目標管理成功の要であり、この設定に時間や労力を費やすこととなります。目標設定にはセオリーがあり、具体的な方策や手段が不可欠です。この先、半年、１年間の施設のあるべき姿や自分の仕事について、結果だけでなく手段、方法を含めて、そのストーリーを描くことになります。

目標設定の基本形

• ●「何を」～状況、指標
• ●「何のために」～目的、設定理由
• ●「どのようにして」～手段、方法
• ●「どれだけ」～レベル、等級基準
• ●「いつまでに」～期日までのスケジュール

目標設定の基本形を守り、目標に具体性を持たせることができないと事実評価は不可能です。特にスケジュールは月間スケジュールを中心にやるべきことを設定し、毎月チェックできるよう設定します。この基本形が守られず、評価結果をイメージできない場合は、改善が必要です。

（６）個人目標の達成度評価のポイント

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（１）経営理念・部門方針の浸透

一般的には、経営理念や部門方針は、末端の社員にまで浸透していないのが現状です。全社員がこれらを共通理解し、方針に沿った行動がとれるよう支援するシステムが目標管理制度です。

（２）部門方針と個人目標の関連づけ

経営理念や部門方針は、総じて表現が大きく抽象的であり、社員各自、頭の中では理解できていますが動き出すことは少ないのが現状です。部門方針と社員の個人目標が一体になれば、個の成長＝会社の発展に繋がります。

（３）ボトムアップによる責任感の醸成

責任感を醸成するためには、社員一人ひとりが自らの役割分担と目標を明確に自覚することが必要不可欠です。会社が社員に期待し求める事柄を示し、それに沿って自ら自己目標を設定でき、評価を受けることができるボトムアップの仕組み作りが重要です。

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（１）目標設定の基本形

目標設定の際には、部下に以下の基本形を守らせ、具体性を持たせることが重要です。基本形は、

（２）目標のチェックポイント

公正な評価結果を導くためのチェックポイントは以下の通りです。

管理者はこれらをチェックするとともに、目標面接において部下とすりあわせを徹底し、コンセンサスを取ることが求められます。

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（１）職務給

アメリカでは、職務給の考え方が賃金体系の基本です。各職務に対して評価が行われ、賃金が決定される成果主義の考え方がとられ、定期昇給の概念はありません。刺激性の高い体系といえます。

（２）職種給

西欧では、職種給の賃金体系がとられ、その職種の熟練度によって賃金が決まります。
日本でいうパート社員に対する支給方法に似ています。

（３）業績給

短期的な会社業績や個人業績をもとに賃金を決定します。刺激性や適正人件費を重視するなら、これらの成果主義賃金を選択することが望ましいです。

（４）職能給

現在保有している能力をもとに賃金を決定します。上記の給与と異なり、人間主義の給与体系で日本の風土に適しています。

（５）年功給

年齢や勤続年数において賃金を決定します。社員が年功に応じて、能力や成果を上げ続ける場合は有効ですが、会社業績が伸び悩む中ではデメリットが目立っています。

毎年の定期昇給が困難となってくる場合は、まずは年功給を改めるべきです。年功給を残している限り外部環境の変化や売上の低迷などが続いても人件費は上昇していきます。

経営的な観点から捉えるならば、賃金体系は職務給や業績給がフィットすると考えられます。
ただ賃金体系を改定するに際しては、従来の年功給制度を180度ドラスティックに改定することは、従業員の反発も想定されますので、一部年功的な要素を残したり、経過措置を設けるなどソフトランディングで進めることをお勧めします。

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（１）基本給プロット図

職種、年齢に関わらず、法人内の誰もが必ず受け取る基本給について、その決定方法が体系的になっているかどうか、そして、職種毎の職員分布の状況を判断するために作成します。

（２）所定内賃金プロット図

この分布図は、賃金水準を分析する目的で作成します。
所定内賃金とは、資格手当、役職手当、家族手当、住宅手当、調整手当等を加えたもので、所定労働時間内に就業し、受け取る賃金の総額を意味します。
この分布図について、生計費との水準比較を行い、過度な高低の是正の判断を行います。

下図が見本例ですが、横軸に年齢、縦軸に所定内給与額をとります。
例えば、男女別、部門別、職種別に記号を分け、分布状況がわかるようにします。

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（１）基本給傾斜

基本給傾斜とは 新卒で入社し、その後標準的に昇進、昇給していった場合の賃金カーブを標準モデル賃金といいます。この標準モデル賃金を基本給のみで作成したものを基本給標準モデルといい、この基本給標準モデルの横軸に対する角度、つまり１歳当たりの格差が基本給傾斜になります。この傾斜をもとに昇給額を決定します。

（２）基本給傾斜の計算方法

基本給傾斜は原則として、40歳標準的管理職の基本給から18歳新卒職員の基本給差額を22年間（18歳から40歳までの年数）で除して求めます。

事業所の実在者を抽出した算出例

氏名・役職	職種	年齢	年俸（円）
光22・一般職	介護員	20	143,300
光10・主任	介護員	52	301,300

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年功主義人事制度では、キャリア形成と世帯形成を1本で表現した基本給を採用しています。一方、能力主義人事制度では、生活保障のための年齢給と労働対価としての職能給をあわせた併存型の基本給を採用します。

（１）基本給の構成

公正な賃金を実現するには、生活保障と労働対価の２つの原則を満たす必要があります。生活保障の原則とは、職員の生活に対する保障への賃金の支給原則であり、労働対価の原則とは労働を提供した対価を支給する原則です。この２つの原則によって賃金は構成されるべきです。

これまで多くの社会福祉法人の賃金制度は、主に生活保障の原則を重視した制度となっていました。職員のモチベーションの向上には、生活保障の原則だけでは不十分であり、賃金制度を再構築するにあたり、基本給に２つの原則を組み入れる必要があります。

基本給体系イメージ

（２）年齢給

生計費を基準とした部分になります。生計費はライフサイクルにより決まりますので、通常、年齢給をベースとします。
この年齢給は、年齢とともに上昇する部分になりますが、マイナス昇給を行うことも可能です。例えば、55歳からはマイナス昇給を採用することもできます。
年齢給は、18歳から50歳くらいまで緩やかなS字カーブで上昇させ、50歳から55歳まで横這い、55歳以降はマイナスとするのが一般的な考え方です。

（３）職能給

人事評価の結果を反映させる部分になります。仕事や能力を高めることにより昇給されていきます。職能資格制度で定められた等級に基づいて昇給額が定められ、さらに人事評価の結果により、この昇給額が上下します。

年齢は同一でも、仕事や能力には個人差が生じます。そこで基本給を以上で述べた年齢給と職能給によって明確に区分し、相互に独立して運営することが望ましいです。 これを賃金表という形で社員に明示することが必要となります。

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（１）年齢給の傾斜の決定

まず、基本給における年齢給の配分を決めます。この時、地域の最低生計費や社員の生活実態を目安としますが、標準的には、基本給の3分の1を年齢給に当てはめます。

（２）年齢給のカーブの決定

例として、年齢給に2,000円の傾斜をつける場合、ライフサイクルに合わせてどのように配分していくかが次の課題となります。
人材の確保と定着、生活の安定、能力の未発達などを考慮すると、30歳までの年齢給は急な傾斜で設定することが望ましく、この例では、2,000円の120%増の2,400円が毎年の昇給になります。
30歳から40歳にかけては、能力の発揮が求められますので、年齢給は100%の2,000円、40歳以降は最低生計費の伸びの減少、成果を重視するため、年齢給の昇給額にも抑制がかかります。
55歳以降は世帯が縮小期に入りますので、マイナス定昇も視野に入れ、－50％の-1,000円とします。

年齢給表サンプル

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（１）昇格時昇給

昇格昇給とは、上位等級に昇格した際に昇給させる方法です。等級間に賃金格差を設けるための機能として、例えば、4等級から5等級へ昇格したとき、2,500円昇給させる、等です。

（２）同一等級内の昇給

毎年、上位等級へ昇格するとは限りません。そこで、その等級内の仕事や能力に深まりがみられた場合、等級は変わらずに昇給が行われるのが習熟昇給です。
通常は等級内の号俸という形で賃金が決定されており、号俸が上がることによって昇給することになります。この昇給は、毎年昇給する定昇部分になります。
昇格時昇給への配分を大きくすると、社内賃金の格差が拡がり、社員にとっては刺激的なものになります。
一方、同一等級内の昇給への配分を大きくすると、年功的な昇給になります。
前述の習熟昇給と昇格昇給のイメージができるように、年間の平均昇給額である基本給ピッチを下記のように分解してみました。

①の1,300円が昇格に関わり無く毎年定期昇給する分です。②の700円は昇格したときに支給される昇給額です。
特に②の考えは昇格しない年は700円ずつ累積されて、昇格した年にそれまでの累積分を昇給させることになります。

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（１）設計の型の作成

職能給表設計には様々なタイプがありますが、ここでは代表的なものについて紹介します。
同一等級内の賃金には、号俸を用いた上で幅をもたせます。これは同一等級内でも、さまざまな能力の幅を持って格付けされるためです。等級間の賃金には、多少の重複を認める方法を採用します。特に能力主義人事制度への移行時は、各社員の現在の賃金を継承するため、運用がしやすくなります。ただし、重複型を採用するにしても、2つ上の等級と重複することは避けます。
最後に、等級内の昇給カーブですが、1つの等級に留まっていれば、能力の伸びは逓減するので、上位号俸になると昇給額も減少する逓減型が理想的です。

（２）職能給傾斜の決定

職能給傾斜を昇格昇給と習熟昇給にどのように配分するかで、基本給の性格が変わります。昇格昇給を高くすると。職能給は格差の厳しいものになり、定昇も小さくなります。一方、習熟昇給を大きくすると、職能給は刺激の少ない年功給に近いものになってしまいます。

（３）昇給シミュレーション

各社員の等級を決定した上で、現行賃金を新制度に移行し、数年先までの昇給シミュレーションを実施します。
また、職能資格等級フレームで設定したモデル経験年数をもとに、標準昇給した場合のシミュレーションも実施し、職能給表の検討を行います。

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（１）賃金支払形態

労働契約を時間との観点からとらえたもので、時給、月給、年俸といった賃金を支払う形態でとらえたものです。
会社への貢献度を1年間で決定するという考えのもと、賃金を決定する期間を1年単位でみることを意味します。

（２）年収管理

少しでも人件費を節約するために、社会保険料の支払を考慮したもので、年間の総収入を決定し、賞与を高くして月例給与を抑制する考えに基づいています。
年俸制対象者も1年で支給される額が決まっているので、月例給与の低さには目をつぶる傾向にあります。

（３）賃金決定方法

厳密な能力、成果主義人事制度の確立のために導入される方法です。大幅な昇給もあれば、減給もあり、柔軟性に富んだ賃金決定を実現させます。
年俸制を採用する際は、これらを十分に検討した上で、年俸制導入の目的を明確化する必要があります。
ちなみに、年俸制について給与規程に定める場合には、少なくとも次の項目を盛り込む必要があります。

参考：社会経済性賛成本部ホームページ

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（１）導入前の準備段階

① 賃金体系、人件費負担などの調査

人件費が経営に与えているインパクトなどを調査し、年俸制導入が経営にもたらす影響についてシミュレーションを実施します。

② 年俸制対象者の決定

一般的に年俸制の対象者は、管理者です。
場合によっては、本人の意思を尊重した形で採用者の決定をなす必要もあります。

③ 既存賃金表の見直し

年俸制を導入することにより、これまでの賃金表を全く無視することはできませんが、見直す必要はあります。
基本給の傾斜の改善、支給意義の不明瞭な手当の見直しなどがあげられます。

（２）導入実務の段階

① 基礎賃金の変更

基礎賃金とは、年俸額を算定するときのベースとなる基本給を指します。
管理職手当など仕事や役割に関連する手当は、すべて基礎賃金に組み込むことが望ましいです。

② 年俸のフレーム作成

年俸額を決める要素としては、役割と業績達成の2つがあります。
年俸対象者の役割や業績の達成度合に対しての評価方法と賃金への反映方法を決めます。

（３）導入の手順

① 支給パターンの選定

基礎賃金が決まれば、これを年俸化します。

年俸化した総額賃金の支払形態も決定します。
例えば、完全型の年俸制を採用した場合、総額を17ヶ月で割り、12ヶ月分を毎月支払、残り5ヶ月分を賞与として支払います。

② 評価方法の決定

ここでは、公平な評価方法（役割等級評価と目標管理）を検討します。
役割等級評価とは、社員一人ひとりの役割を明確にし、その役割を基準として評価を実施し、賃金に反映させる仕組みです。
目標管理とは、社員のチャレンジを促し、主体性を持たせるために各自で目標を設定し、取り組み、評価する制度で、主に個人の業績を評価します。

③（試）運用の段階

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（１）ベースアップの考え方

一般的に、社員は年齢や仕事、能力が年数とともに伸びていくものと考えられ、それが年齢給や職能給に跳ね返り昇給します。
一方、ベースアップは日本経済や業界、企業の成長を反映するものです。ベースアップは社員全員に適用されるので、労使間で交渉の上、決定されます。
しかし近年においては、経済成長率の上昇がみられないためベースアップを見送る企業も増えています。

（２）定昇の検討

固定費の大部分は人件費です。企業の成長を見込むことが難しければ、定額昇給を続けていくことは無理です。
では全社員の定昇をゼロにすればよいのかというと、そうではありません。社員の企業意識や愛社精神を守るためにも、人件費コスト増は確保しなければなりません。
そのためには、ベースアップの廃止、あるいは最小限に抑える、その上で職能給をより身近に、期間で評価できる成果主義化など他の対策も必要不可欠です。

（３）能力主義賃金制度のおけるベースアップの方法

能力主義人事制度を導入している組織の場合は、次のような方法でベースアップを実施することができます。

例えば並存型の職能給制度を導入している場合、職能給の号俸を操作することでベースアップやベースダウンをコントロールすることが可能です。
人事評価の結果がＢ評価（期待通りの評価）で4号俸昇給としている4号俸昇給の場合であれば5号俸昇給や6号俸昇給としてベースアップを行ったり、3号俸昇給や2号俸昇給としてベースダウンを行うなどしてコントロール可能です。
下記に職能給表のサンプルを提示しますので参考にしてみてください。

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（１）ポイント式退職金の仕組み

ポイント式退職金は「職能ポイント」を採用し、たとえば3等級なら20ポイント、4等級なら30ポイントというように職能資格等級ごとにポイントを設定します。それぞれに在級年数を乗じて累計を算出します。
また「勤続ポイント」として勤続年数に応じたポイントも設定します。
この2つのポイントの合算が退職金ポイントとなり、ポイント単価（一般的には1ポイント、10,000円）を乗じたものが退職金となります。

（２）現行退職金制度からの移行

現行退職金制度を改定する際の一番の課題は、既得権の確保です。制度移行時にすでに在職している社員については、現時点で退職したと仮定した退職金額を保障せざるを得ません。
したがって、標準モデルの退職金カーブは一部の調整のみにとどめることが望ましいです。

（３）退職金の決定基準

ポイント式退職金制度の決定基準は、職能資格制度で明示された基準と勤続年数が主流です。そこで、能力重視の支給を目指すのならば、公正な人事考課制度が不可欠です。
今後退職金は、賃金の能力・成果主義化の流れを反映して、勤続年数よりも能力に比重を置いた支給がますます進むものと考えられます。

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（１）対象者

まずはじめに、教育研修の担当者を決めます。例えば、基礎的能力を身につける必要のある若手社員や、経営感覚を身につける必要のある幹部候補社員が対象になります。

（２）研修項目

研修項目は、可能な限り具体的に決めないと成果はあがりません。対象者も何を学べばよいかが明確になっていないとモチベーションは向上しないものです。

（３）研修の到達目標

何を学べばよいか明確にすると同時に、その研修を受講することによりどういうことを得られるのかという到達目標をしっかり設定することが必要です。目標を明確にしないとただ研修を受けただけとうことになりかねません。

教育研修プランサンプル

【教育研修の枠組み】
新人研修	新人の看護実践能力を高める
専門研修	看護専門職としての実践能力を高める
	専門研修A	専門職として広く一般的な知識・技術を習得する
	専門研修B	専門領域の知識・技術を高め、看護チームリーダーの役割を果たす
	専門研修C	専門領域のエキスパートであり、組織での取り組みを推進する
管理	看護管理に関する基本的知識・技術・態度を習得する
教育・研究	教育研究に関する能力を開発する
ヒューマンスキル	豊かな人間性を養う

	到達目標		Ⅰ	Ⅱ	Ⅲ	Ⅳ
			指導や教育の基で基本的な看護を安全に実践できる。指導を受ける事により自己の学習課題を見つける事が出来る。	あらゆる看護実践の場面において単独で看護を提供できる。チームリーダー的役割や責務を認識し追行できる。自己の学習課題に向けた学習活動を展開できる。	高度な看護活動を実践でき、かつ他者にモデルを示すことが出来る。自己の学習活動に積極的に取り組むのみならず、指導的役割を発揮出来る。	論理的かつ実践的な知識を統合して卓越した看護を実践し、所属を超えてリーダーシップを発揮できる。自己の学習活動はもとより組織的な教育・研究活動を主体的に実践できる。
新人研修	新人看護実践能力を高める	新人の為のフィジカルアセスメント	身体のアセスメントをするための基礎的な観察の知識と技術を学ぶ
		新人のためのME機器管理～人工呼吸器・心電図モニターについて学ぼう	ME機器のメカニズムを知り、正しい取り扱い方と観察の視点を学ぶ
		看護の喜び・楽しみ～信頼される看護職を目指して～	看護実務における倫理綱領の意義を学び、看護の喜び・楽しみに気づくことが出来る
		薬物療法の医療安全技術	安全な医療生活支援に関する医療安全技術を効果的に実践する知識を学ぶ
		安全な療養生活対策（転倒転落・誤嚥防止対策）
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参考引用：公益社団法人神奈川県看護協会ホームページ

（４）研修方法

集合研修、ＯＪＴ、外部の教育機関への派遣等、方法を研修項目との関連性をみながら決定します。一つの方法では、研修対象者の関心が次第に弱まるため、バラエティに富んだ構成にするのがよいでしょう。

（５）講　師

講師の人選も適切でないと成果は上がりません。情報を駆使し、テーマに最適な者を選びます。

（６）期　間

どのくらいの期間をかけて行うかも、研修を受ける本人の目標等も考慮して決めていきます。

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（１）ＯＪＴ（オン・ザ・ジョブ・トレーニング）

上司や先輩が部下や後輩を日常業務の中で、マンツーマンで仕事の指導を進めていきます。そのメリットとしては下記のような点があげられます。

（２）集合教育

集合教育は、職場から離れて教育目的を有する社員が集合で行う教育です。通常、以下の区分で実施されます。

（３）自己啓発

「自己啓発とは、労働者個々人が職業能力の向上・開発を主体的に行い、キャリア形成を目指す学習活動である。」（東海学園大学　三宅章介教授）
自己啓発のスタイルは、

①の個人主導型自己啓発は、自己啓発の動機づけ・実施・自己啓発の成果の評価の全段階で労働者個人の自主性に全てを委ねるものです。
③の企業主導型自己啓発は、自己啓発の動機づけと成果の評価の段階で企業の関与がなされ、実施の段階のみ労働者個人の自主性に委ねるものです。
②の目標管理型自己啓発は、①と③の中間型であり、自己啓発の動機づけと評価の段階では企業と労働者個人の話し合いという形で両者の関与がなされ、実施の段階のみ労働者個人の自主性に委ねるものです。（下表参照）

	学習動機（計画）の自主性	実施の自主性	学習評価の自主性
個人主導型	自らの関心により目標設定	確保されている	確保されている。人事考課や昇格・昇進に連動しても学習行為に直接的に関係しない。
目標管理型	企業目標と個人目標の統合化（自己申告制度や目標管理による目標設定）	確保されている。進捗状況の管理がある。学習成果を企業と共有	確保されている。人事考課とそれに基づく昇格・昇進がある場合がある。
企業（職制）主導型	企業が能力開発計画をもとに指示・命令。自らの関心により目標設定されても、昇格・昇進制度に制約されうる。	確保されている。進捗状況の管理がある。学習成果を企業と共有	企業と個人の学習成果の確認。人事考課及び昇格・昇進と直接的に連動し、結果として「学習動機の自主性」に影響する。

参考引用：中央職業能力開発協会ホームページ

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（１）ＯＪＴ担当者

まずはじめに、誰が誰に教えるのかを明確にします。ＯＪＴ担当者を決めずに、手が空いている者が担当するという方法では、ＯＪＴは進展しません。年齢の近い先輩社員を担当させると話が合い、新入社員も質問をしやすく、双方の教育になるというメリットがあります。

（２）指導項目

会社として、ＯＪＴ担当者に指導項目と計画を明確に指示します。現場に即したマナーや接客、商品陳列、社内報告書の記入方法等、具体的かつ計画的に示します。

（３）期　限

期限を決めなくとも、ＯＪＴを進めることは可能ですが、効率も悪く、緊張感がなくなってしまうため、進展が遅れてしまいます。 新入社員に対して、仕事を習得し成果を出す期限を示し、取組をさせることが大切です。

（４）職能要件書の活用

職能要件書を参考に、社員の能力段階に応じた計画を立てます。これから修得しなければならない課業を部下の役割や等級と比較しながら、高めのレベルの内容にするのが、能力開発のポイントになります。

しかし、ＯＪＴがうまく行かないという企業もあるかもしれません。その場合には、原因として以下のようなことがあげられます。

今後ＯＪＴを考えるにあたり、次の２点を考慮する必要があります。

参考引用：人材開発ネット　情報BOXホームページ

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（１）研修のテーマ

新入社員研修で教育すべきテーマをあげると

• ①学生と企業人の違いを理解し、意識を切り替えること。
• ②職場での基本行動、エチケット、マナーを習得すること。特に
  • ●おじぎができること
  • ●正しい言葉づかいができること
  • ●感じのよい話し方ができること
  • ●正しい名刺の受け方ができること
  • ●ビジネス電話ができること
  • ●応対・応接ができること
  • ●指示、命令が正しく受けられること
  • ●仕事を進める時の基本が理解できていること
• ③与えられた課題をチームで達成する経験を通じて、チームによる効果的な課題解決の「やり方」を学ぶこと。
• ④リーダーシップを発揮すること。
• ⑤会社のしくみ、業務の流れ、商品とサービスの知識を理解する。
• ⑥目標を持つこと。

研修内容を考える前に、まず目的とそのためのテーマを明確しましょう。

（２）新入社員研修の内容

新入社員教育の期間は、2～3日が標準ですが、中には1～2週間かける場合もあります。いずれにしても研修のしっぱなしではなく、その後の職場でのＯＪＴやフォロー研修の実施が大切です。

（３）ＯＪＴとの組み合わせ

新入社員の早期戦力化のためには、集合教育とＯＪＴとの組み合わせが効果的です。一定期間集合研修を行い、業務に必要な基礎知識や社員としての心得を習得した後、職場で仕事の実務をＯＪＴによって指導します。
集合教育とＯＪＴがバランスよく組合わさり、計画的、体系的に新入社員教育が行われるのが理想的です。

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彼らが本当の意味で「働き、お金を稼ぎ、会社に貢献できる」までには、ある程度時間が必要です。
短期・中期・長期をにらみながら育成する必要があるでしょう。
育成には仕事そのものと仕事に取り組むスタンスと２つの側面があります。

（１）仕事そのもの

仕事とは即ち、業務知識・遂行能力そのものです。新人が様々な知識を吸収し、大いに能力を発揮できるように、上司・先輩は指導をする必要があります。

（２）仕事に取り組むスタンス

例えば、素直でない、自分のやり方に固執する、といったスタンスは吸収力を低下させ、さらには対人関係上も好ましくない結果を招く可能性があります。新人の長所や特徴を生かしつつ、非効果的に作用する・しているスタンスは、矯正していくことも必要でしょう。

以上、２つをバランスよく教えていくことが望まれます。こんな公式があります。

新人育成に当てはめて考えると、新人のパフォーマンスを高めるには、３つの要素があるということになります。

① まず能力

これは日々の努力が大切です。本人は勿論のこと先輩や上司は、その新人の保有能力や発揮能力を、どうやったら高められるかを考える必要があります。

② そして意欲

新人で意欲のない人はいないでしょう。大小の差こそあれ、夢や希望、やる気は人一倍持っているはずです。問題は意欲が低下したときどうするか、コントロール方法を身につけさせることです。

③ 最後に考え方

能力が高く、意欲もある人が、期待される結果を出せないことがあります。考え方、つまり取り組み方に問題があるケースが往々にしてあります。これは教えにくい要素と言えますが、仕事を通じて教えていかなければならないことと言えます。上司として、または社会の先輩として教えていかなければならないことは多いはずです。

「鉄は熱いうちに打て」と言いますが、これを教えることのできるのは新人のうちだけです。

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（１）講義法

代表的なものでは、講師が口頭で説明し、受講者が聴きながら学習を進める方法です。コストが安く、簡便に行うことができますが、話が抽象的であったり、理解が不十分に終わることもあります。
そのため以下のような工夫が重要になります。

（２）事例研究法

具体的なケースを示し、その起因性、ケースの状況認識、対応策等を考えさせ、受講者に積極的に参加させる形態をとります。実態に即したケースを設定するため、受講者の関心も高まることにより成果をあげることができます。

（３）ロールプレイング

現場を想定した模擬場面を想定し、受講者に役割を与えて実際に演技をさせ、その演技を通じて改善策等を検討する方法です。そのメリットとしては、必要な技術が短時間で身に付く、現実に即した場面設定により臨場感をもてる、研修への参加意欲を増すことができることがあげられます。
特に営業のセールストーク、接客訓練において広く活用されています。

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（１）接客教育の内容

どのような会社でも、顧客に支えられて経営が成り立ちます。全社員が接客スキルやマナーは正しく身につけることが求められます。
特に、若手社員、受付、電話交換手を対象とし、スキルアップと継続につとめます。 接客教育の主な内容は以下の通りです。

（２）ロールプレイングの重要性

ロールプレイングとは、実際の接客や電話応対の場面を想定して顧客と受付担当者など参加者が様々な役割を演じ、それぞれの問題点や解決法を考える訓練法です。
演技をすることで得られる「気づき」は大変重要です。 接客教育は、知識の醸成が目的ではありません。実技を通じて、普段の応対を見直し、改善する必要性を気づかせます。体で憶えるまで繰り返し、身につけることが重要です。

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（１）社内公募制度の特徴

社内公募制度は、一般的に下記の仕事で使われるのが一般的です。

これらの運営に携わる担当者を社内から広く募集し、応募者の中から能力、経験、意欲等を評価し、決定、任命する制度といえます。

（２）制度運用のポイント

公募の際は、特に条件を設けず、全社員が応募できるようにした方が、隠れた優秀な人材を発掘することもあり得ます。
一方、勤続年数、年齢、業務経験等、一定の条件を設けて、はじめから対象者を絞るやり方もあります。
この場合、募集段階からその仕事に適切かつ、強い意欲を持った社員を見つけることもあります。なお、上司の立場からは、部下が社内公募に応募し、抜けてしまうことによって戦力ダウンも考えられます。
しかし、応募の引き留めを避ける行為は禁止するのが一般的です。

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まず、テーマを決める（取り組むべき課題）、そして取り組むメンバー（部単位、課単位、横断プロジェクト等）は概要を提示しておくことです。

マネジメントの基本

しっかりと計画し、その計画に基づいて行動し、その行動が適切であったか振り返りを行い、そして、修正が必要で在れば修正し再度計画・行動する。

マネジメントの基本は、このサイクルをぐるぐると回すことなのです。よくある悪い例は、“やったらやりっぱなし”で振り返りがないということです。だから次に繋がらないのです。

鍵はこのCheckを上手く行うことです。

全体の管理は、責任者であるあなたの役目です。P計画―D行動―C振り返りの全体サイクルのCheck役になることです。部下から定期的に(アクシデントが起こったとき、相談したいときも含む)、報告を受けるシステムをまず作っておく。誰から、いつ、報告を受けるのか、ということです。そうすれば今どんな具合で進行しているか把握できます。

またもっとこうした方が効果的だと修正をかけることも、計画段階で差し戻しをすることも可能です。

部下がサイクルを回す次に与えたテーマについて、P計画―D行動―C振り返りのサイクルで行動することを告げ、自分たちでそれを管理し回すための計画を立てさせます。（上記図）このときに重要なのが計画です。だた「計画せよ」といっても“抜け”があるかもしれません。そこで次のことを網羅する計画を立てさせます。

俗に言う5W2Hです。こうすれば“抜け”“漏れ”がなくなります。

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ここで重要なのは報告・連絡・相談の大切さです。これを社内で徹底しているか、していないかでは随分とアウトプットも異なってきます。また円滑に仕事を進める一つのコミュニケーションの取り方と捉えていただければ結構です。

（１）報　告

報告には、上記の３つがあります。
仕事の内容にもよりますが、全てが終了してから報告を受けるよりも、その前に受けていた方が修正が効きますし、指示した側も安心です。

（２）連　絡

連絡とは、その業務遂行上関わりが出てくると思われる関係者や関係部署にお知らせをすることです。 耳に入れておいた方がよいと思われる人達です。仕事を円滑に進める上では効果的です。

（３）相　談

業務を遂行する上で、わからないことや疑問に思うこと等を、遠慮せず聞ける体制を整備しておくことです。
自分が全て答える必要はありません。場合によってはどこの誰に相談したらよいかをアドバイスすることもできるはずです。

この報告・連絡・相談を上手く行えば、自然とコミュニケーションを密に取ることとなり、それが仕事を円滑に進めることとなります。
無論、報告・連絡・相談しやすい職場の風土作りも欠かせません。「なんでも聞けよ」と言っておいて部下が実際聞いてきたら「そのくらい自分でやれ」と怒鳴るのでは、今後の報告・連絡・相談は期待できません。

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