なぜ「売上はあるのに利益が出ない」のか
中小企業の利益問題は、努力不足ではありません。
根本原因はどこで利益が漏れているか見えていない構造にあります。
典型的な
損益構造の崩壊
- ①粗利率の低い商品・顧客を把握できていない
- ②赤字案件を継続（時間と人を奪う“見えない赤字”）
- ③稼働率が低い（生産性のムラ・ボトルネック）
- ④値上げできない（根拠となるデータがない）
- ⑤固定費が膨らみ、利益を吸収する
- ⑥部門別・顧客別採算が存在しない
当社が行う収益力・利益体質の改善ステップ
- STEP
01 -
利益構造のフル分解（全体像を可視化）
- 商品別／顧客別／部門別の粗利率算定
- 上位20顧客の限界利益ランキング、不採算Top20の抽出
- 稼働率（部署別・人別）の可視化
- 時間当たり付加価値の算定
- 高収益案件の共通項を抽出
初月で「資金が減る理由」を100%特定します。
- STEP
02 -
価格改定・不採算改善
- 値上げの実行（コスト積算方式、適正在庫方式、競合比較方式）
- 不採算案件の是正（工数削減、作業範囲の見直し、契約条件見直し）
- 撤退判断（必要に応じて撤退すべきかどうか判断します）
不採算案件の是正（工数削減、作業範囲・契約条件見直し）
撤退判断（必要に応じて撤退すべきか判断）
- STEP
03 -
固定費構造の最適化（損益分岐点の引下げ）
- チェック項目（人件費構造、外注費、家賃・リース、広告費、サブスク、交際費）
- 改善余地：固定費10～20% 削減、損益分岐点10～15% 引下げ
- STEP
04 -
利益改善会議（利益を積み増し続ける仕組み化）
- 社長の意思決定支援
- 月次収益会議の設計
- 粗利率・稼働率の定点観測
- 部門別KPIの管理
収益改善による最終目標
- 全商品・全顧客の粗利構造を「見える化」するため、改善ポイントが正確に特定できる
- 値上げ・条件見直し・工数改善を同時に行うため、粗利改善が短期間で反映される
- 固定費の棚卸しで削減余地が明確になり、損益分岐点が自然に下がる
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