人事制度構築の第一のステップでは、現状分析を行い、問題点を整理して、今後の人事制度の方向性を明確にします。
最初の段階で、現状認識と方向付けをしっかり行うことにより、最短コースで最も効果的な事制度を構築することが可能になります。
事業所内で制度改定を行ってうまく行かない最も大きな要因はここにあります。ここをきちんと実施しないと、いつまでたっても新制度を構築できなかったり、何度案を作成しても幹部のコンセンサスが取れない、といった状況が発生してしまいます。

現状分析の要素	項目
総額人件費診断	決算書をもとに人件費の適性度を分析する ①3期比較総額人件費分析 ②3カ年昇給実績分析 ③今後の人件費推移シミュレーション
個別給与水準診断	個別人件費の水準と格差の適性度を分析する ①基本給ピッチ分析 ②基本給プロット分析 ③所定内給与プロット分析 ④年収プロット分析
評価制度分析	評価制度と経営の連動性を分析する ①人事評価表分析 ②人事評価結果と処遇への反映度の分析
新人事制度の骨子提案	診断報告会で新人事制度の方向づけをする ①診断報告書まとめ、診断報告会実施 ②課題の共有化、ディスカッション ③新人事制度の方向性決定

所定内賃金プロット分析

●自法人のモデル給与を描く 経営幹部を中心としたプロジェクトチームと、弊社コンサルティングスタッフが協議を重ねて給与体系作りを行います。弊社で全ての作業、シミュレーションを行い、プロジェクトチームへ資料提示をします。貴法人では判断と軌道修正の判断をしていただくことになります。
給与制度設計最初の段階では、モデル給与を作成します。
モデル給与とは、新卒で採用された職員のうち、順調に上位役職まで昇進・昇格していく職員に、どの程度の給与を支給するか給与水準の設定を行うことです。
月例給と年収ベース両方で検討する必要があります。

モデル賃金の例

●諸手当を見直す 次に諸手当の見直しを行います。諸手当には、「職務関連手当」「属人的手当」があります。
自社に存在する職種ごとの「つらさ」、職務遂行に必要な「資格」、地域別の「生計費相場」を勘案して、自社に必要な手当とその金額を設定します。

●基本給体系の設計 給与体系の外枠にあたる諸手当を決定した後は、給与の本質部分である基本給の設計を行います。
基本給は原則として「年齢給」「勤続給」を廃止します。従来型の「給与表」による体系化、あるいは、「ゾーン型給与表」による制度設計を行います。

段階号俸表 例

ゾーン型給与表 例

●賞与制度の設計 これからの社会福祉法人は、賞与は固定支給にせずに、ある程度業績との連動性を持たせ、職員の業績貢献意欲を引き出す仕掛けを盛り込むことが求められます。
業績との整合性を取りやすい手法としては、経常増減差額（いわゆる経常利益）連動方式が上げられます。年度予算で目標とする労働分配率を決定し、その配分の仕組み作りをすることになります。目標とされる事業収支差額が獲得されなければ、当初設定した労働分配率による総額人件費を算出し上限値とします。

業績や人事評価を反映させた賞与支給体系例

目標利益を超過した分の上乗せ賞与支給の考え方

●新制度への移行シミュレーション 給与制度の設計が完了したら、新給与体系への移行シミュレーションを行います。この移行シミュレーションを通して、新旧制度間の移行措置をどのように行うか決定します。

移行シミュレーション例

経営と人事を一体化させ、人事管理が経営の成功につながるような仕組みを作ることが、新人事制度のゴールであるといえます。
そのためには、人事制度の中に法人・事業所が職員に何を期待しているかを明示する必要があります。そのプロセスを省略してしまうと人事制度、特に人事評価システムは形骸化してしまいます。
法人の理念に基づき、職種別、役職別に法人が職員に求める役割内容、職務内容をまとめあげ、職務・役割基準書として整備します。このステップでは、部門責任者、管理職にもプロジェクトに参加いただき、管理職自身が、自分の役割を見直す作業をしていただきます。　管理職の役割自覚、管理職の意識改革を促す意味でも、このステップは非常に重要な意味を持ちます。職員各人が事業所内でどのようにキャリアアップを図っていくべきかのロードマップ作りになります。

職員参加型オリジナル人事評価表作成方法の流れ

コンピテンシーをベースにした行動基準（リーダー層）